記者：“這兩個月是不是很緊張？”

史彥澤：“沒有，非常開心。終于把這個東西（PaaS）實現(xiàn)了。我們從2014年底就開始準備，經(jīng)歷這么長時間才發(fā)布。但后來在深圳、上海的反響非常好！”

記者：“可是業(yè)界有不同的聲音，說銷售易不行了才轉(zhuǎn)型PaaS……”

史彥澤：“其實我根本不Care業(yè)界怎么看這個事情，我只知道客戶說這家公司不錯?？蛻羰呛芘d奮的，他們會問：你真能做到說的那樣？因為PaaS的技術(shù)壁壘很高；以前，企業(yè)會說，你們的產(chǎn)品是玩具，很簡單，根本滿足不了我們這種品牌客戶的訴求。但是這次不一樣。”

停頓了一下，史彥澤補充說：“我在內(nèi)部也是這樣講的（專注做自己的事情）。后來投資人說：搞了半天你們現(xiàn)在才開始。”

銷售易，國內(nèi)移動CRM領導品牌，一個對內(nèi)對外并不諱言把Salesforce作為對標公司的企業(yè)級SaaS服務提供商。史彥澤，銷售易創(chuàng)始人兼CEO，他有招牌式的微笑，很職業(yè)，但又很真誠。

今年4月20日，銷售易在北京盛大發(fā)布其歷經(jīng)一年多打造的PaaS戰(zhàn)略、產(chǎn)品與服務，并宣布獲得由經(jīng)緯中國領投、真格基金跟投，總額1億元的C+輪融資；其后，銷售易分別于5月24日在深圳、5月30日在上海舉行最佳實踐巡展。據(jù)稱，巡展反響熱烈。

從業(yè)界所謂2015元年進入2016年，企業(yè)級SaaS服務已經(jīng)出現(xiàn)兩極分化的跡象。聚焦到移動CRM領域，能稱為領先者的企業(yè)已經(jīng)所剩不多。銷售易是其中之一。

推出PaaS后，不出預料，“業(yè)界幸災樂禍，銷售易要做中大型客戶做PaaS，這個公司完蛋了，SaaS做不下去了，開始做平臺了。”

“實際上PaaS帶來的改變挺好的，不是所有人都能看明白。尤其是跟很多客戶交流以后，我們更加堅定了自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。”史彥澤說。

市場永遠是對的。對SaaS服務商來說，用戶量與續(xù)費率是兩個硬指標。銷售易在成立4年后推出PaaS產(chǎn)品，是否意味著公司的轉(zhuǎn)型？其背后又存在哪些深刻的思考與判斷？

推出PaaS并非轉(zhuǎn)型 此PaaS非彼PaaS

銷售易推出PaaS服務，并不是從銷售管理這件事轉(zhuǎn)移到另一個新的業(yè)務領域，而是仍然聚焦在移動CRM，并非轉(zhuǎn)型。SaaS+PaaS模式，既解決了標準化，降低了成本，又解決了靈活性。

記者：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例比比皆是。銷售易創(chuàng)業(yè)4年，CRM產(chǎn)品、服務都到了到了一個階段，資金也很充裕，為什么要轉(zhuǎn)型PaaS？

史彥澤：我們從來不認為做PaaS是轉(zhuǎn)型。

業(yè)界原來做協(xié)同辦公的，轉(zhuǎn)型做CRM，這是一個場景的完全轉(zhuǎn)換，這是轉(zhuǎn)型。銷售易提供的是CRM服務，做PaaS，沒有改變這一點。我們沒有轉(zhuǎn)型過。

銷售易做中小企業(yè)服務的時候很順利，但遇到中大型客戶后，無法滿足他們的一些個性化和靈活性的訴求。我們就努力想辦法，剛開始加了一個字段，再后來發(fā)現(xiàn)，工作流審批流需要很靈活的跟另外一個新建的業(yè)務實體對接，這個時候你實現(xiàn)不了。

傳統(tǒng)的管理軟件，客戶有個性化需求？沒問題，反正給你安裝部署，給你寫死，也不影響其他客戶。但SaaS是做云端，一套遞增結(jié)構(gòu)，多租戶，底層結(jié)構(gòu)是一樣的，客戶有個性化訴求，我們總不能說“寫死了”不能動吧？但由于代碼是一套，我要把代碼寫在這個客戶下，另外一個客戶很可能是另外一個需求，時間一久，這個事在云端根本沒法做。

所以最后想了一個辦法（PaaS），把所有的業(yè)務實體的公用組件，如審批、知識庫等，只要企業(yè)用到的組件，都給解耦到微服務化，然后做成樂高的積木一樣，一大塊寫死的東西做成模塊化，打碎了，這樣客戶中間業(yè)務流程任何的變革和改動就可以很靈活的配置，甚至不用開發(fā)。

記者：PaaS就是平臺服務，解決的是靈活性。這也是業(yè)界為何說銷售易轉(zhuǎn)型的原因所在吧？

史彥澤：傳統(tǒng)管理軟件是項目制的，因為任何改變都得派一個人過去，服務商就無休止的干這個事情，成本也非常高，客戶也付了很多錢。這是老軟件的模式。

今天，技術(shù)發(fā)展了，銷售易得以提供PaaS服務，但并不是從銷售管理這件事轉(zhuǎn)移到另一個新的業(yè)務領域，也不像釘釘那樣接很多第三方應用。我們還是聚焦在移動CRM，只是我們的靈活性強了很多。

舉例來說，財富管理行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)，對手機端的體驗要求非常高，這些模塊跟標準B2B的銷售管理模塊不一樣，差異非常大，你要是不能很靈活地滿足行業(yè)個性化需求，用戶覺得特難用，就不用了。

很多人對PaaS的認知和理解，跟我們應用級別的PaaS不一樣。有一類公司做橫向的PaaS平臺，客戶想開發(fā)什么應用都可以；我們這種是縱向的PaaS。我們是移動CRM，60%的功能在CRM，只不過把CRM的組件做成標準化的組件，這樣只要CRM范疇里開發(fā)任何新的應用都很方便很簡單，不用重復、大量的開發(fā)。

在移動時代，移動端與服務器端的數(shù)據(jù)對接與調(diào)用很麻煩，也很難做。銷售易的PaaS平臺幫客戶解決了這個問題，客戶要是有什么應用不滿足的地方，通過我們的自定義調(diào)控形成。如果實在有一部分，比如10%左右的需求非常特別，需要單獨開發(fā)，客戶自己的java工程師可以在我們的PaaS平臺進行開發(fā)，這個開發(fā)量與從頭開發(fā)不是一個量級。這是真正的云的價值，讓大家可以復用很多資源。

SaaS服務面向中小企業(yè)是個偽命題 無需囿于概念

企業(yè)級SaaS服務，意味著標準化、續(xù)租、服務中小企業(yè)等特點。但事實說明，一方面，服務商很難從中小企業(yè)獲得支撐企業(yè)發(fā)展的續(xù)租率，增量有限；另一方面，SaaS的定價根本不能與同等服務的商業(yè)套件相提并論，非標準化的定制開發(fā)和服務，往往會把企業(yè)拖入后續(xù)服務的泥潭。

記者：當前，企業(yè)級SaaS在概念上存在爭議，認為一定是服務中小企業(yè)。銷售易為什么會從服務中小企業(yè)擴大到中大型企業(yè)？

史彥澤：企業(yè)級SaaS服務領域的創(chuàng)業(yè)公司，一般來講都是一個路徑，剛開始上來的研發(fā)成本、人才資源無法支撐一個企業(yè)級產(chǎn)品，比如Salesforce，它十幾年的研發(fā)投入下去，產(chǎn)品的成熟度非常高，你怎么跟人家比？一個創(chuàng)業(yè)公司在兩三年之內(nèi)做的產(chǎn)品怎么敢與Salesforce比？太吹牛了。企業(yè)級的特點是什么？就是真正要把這件事做好，但中間的投入就非常高。

沒有幾家公司是一上來就是要做中大型的云端解決方案的。有的公司不需要融資，什么時候產(chǎn)品做到位，什么時候才賣，它可以做三年，一分錢收入都沒有也沒問題。

但是對于創(chuàng)業(yè)公司不行。我們必須從中小市場開始切入，我們早期也不確定應不應該往中大型走。當時是互聯(lián)網(wǎng)思維，意識到要免費，對產(chǎn)品沒有重要的要求，就是一個標準化的產(chǎn)品，只需要獲客就行了，把客戶量做大，盈利模式就來了。

但是后來做下去，數(shù)據(jù)告訴我們，這是不成立的。我做一個公司要生存，所以我們要往中型、中大型企業(yè)走，這個過程，你可以認為是一個轉(zhuǎn)型。我們在2014年中已經(jīng)決定了要做中型甚至中大型的客戶。

從原來的低端市場到中高端市場，在這個過程中，產(chǎn)品必須匹配上來。

第一，我們推出了企業(yè)版，但是在2015年推廣和銷售的過程中我們遇到非常多的挑戰(zhàn)，它不足以滿足很多中大型品牌客戶的個性化需求，所以我們在2014年底已經(jīng)意識到這個問題，那就是要往這個方向走，必須干一件事，必須要把底層的PaaS平臺做起來，所以2015年初開始組建我們的PaaS團隊。

第二，我們做了一年多，這中間的挑戰(zhàn)很大。PaaS技術(shù)壁壘是蠻高的，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)真正把應用級PaaS做好的沒幾家，因為沒有人。為了實現(xiàn)這個目標，我們才跑到美國硅谷。

記者：從您介紹的情況看，“SaaS一定是面向中小企業(yè)”，這是個偽命題？

史彥澤：你這種根深蒂固的看法是來自于國內(nèi)的媒體和資本對于SaaS這個行業(yè)完全錯誤的解讀，而且這種錯誤的解讀因為資本的導向造成媒體甚至整個圈內(nèi)人認為SaaS就應該標準，簡單，就應該做長尾。

但是我們這些概念從哪兒來？我覺得是挺有意思的一個事情，是來自于美國嗎？因為中國沒有成功的SaaS公司？這個邏輯合理嗎？

這是一個思維問題，不是概念問題。今天，該到一個覺醒的時間點了。如果硬講了一個服務小微企業(yè)的故事，資本去投錢，對他來說，這點錢也不算什么，但是兩三年內(nèi)，我們能看到事情的發(fā)展，怎么是這樣？原來講過的那個夢想，到底是真的嗎？

大量的資本進來了，但無論是投資經(jīng)理還是決策人，大部分沒有在2B的公司里干過一天，當他們覺得企業(yè)級SaaS熱的時候，就會拿自己的經(jīng)驗值來判斷。這個經(jīng)驗值是什么？這些人的背景是投2C的，當他們要轉(zhuǎn)移到2B的時候，過去成功的經(jīng)驗一定會帶到新的領域里。他們覺得互聯(lián)網(wǎng)的打法是戰(zhàn)無不克的，所以自然而然覺得自己投資的公司就應該是這個樣子的。

你們要做中大型的客戶？沒戲！他會說：我們早研究過，傳統(tǒng)管理軟件做成這么大，你們再做中大型客戶，跟他有什么不同？而且中大型客戶在中國那么難伺候，又是項目制，把你們拖進泥潭里。這么多年，用友金蝶已經(jīng)痛苦成這樣了，我們還投一個做中大型客戶的公司？

他們，包括很多從業(yè)者沒有看到的一點，SaaS的服務方式，就是因為其固定式，才讓你脫離了傳統(tǒng)項目制的泥潭；還有一個，中國的管理軟件公司最大的挑戰(zhàn)是根本收不到維護費。而SAP、Oracle這種傳統(tǒng)軟件公司，50%的收入來自于維護費。

所以我自己的感覺，業(yè)務模式變了，技術(shù)細節(jié)也變了，我們已經(jīng)不再是那么悲慘的做項目，一家一家干的這種方式了。但是很遺憾，大家被這種老軟件的方式傷了，還有很多從業(yè)者還在里面掙扎。

行為管理、移動、社交、數(shù)據(jù)分析，SCRM的核心是什么

CRM從誕生那一刻起，就是面向企業(yè)與客戶的觸點的，那就是銷售，市場營銷以及客戶服務。今天，SCRM已經(jīng)爛大街，卻是否已經(jīng)離核心越來越遠？

記者：作為管理軟件，CRM的核心一定是獨特的管理思想。今天，SCRM的核心是什么？難道是移動化？社交？或是數(shù)據(jù)？

史彥澤：優(yōu)秀的管理軟件一定帶著先進的管理理念和思路，CRM同樣如此。

一個全面的CRM產(chǎn)品，包括銷售，市場，客戶服務三個大的方面。嚴格意義上，目前銷售易提供的產(chǎn)品是SFA（銷售能力自動化，CRM系統(tǒng)核心業(yè)務組件），我們只做銷售管理這一個模塊的功能。

回歸到銷售管理這個領域，從管理思想上看包括幾點，第一，流程自動化。銷售管理是一個科學，一個公司的銷售流程，從銷售線索的挖掘到后面的每一個流程，都要進行數(shù)字化結(jié)構(gòu)和分析。

但這種理念在一些公司是不成立的，一些公司并不認可銷售是一件可以量化和科學化管理的，他只認為銷售就是找?guī)讉€牛人，給他們工資高一點，跑出去賣東西就行了。這是管理理念上區(qū)別，這中間CRM天然具有通過流程化精細化運作，打造一個高效的銷售團隊的思路。

第二，CRM還具有的一個理念就是，首先，以前的銷售管理是只管人，但是真正優(yōu)秀的企業(yè)，流程很重要；第二，一旦有了流程，把人和流程怎么銜接在一起，需要一個支撐的產(chǎn)品。

當然，還有一個理念，那就是銷售管理就是監(jiān)控行為。所以今天有一些友商所謂的CRM，其實是一個行為管理，解決的核心，就是銷售員在哪兒，到底在見客戶嗎，見了幾個客戶，他寫的日報是真的假的。大家在死磕這個事情，包括還有一些簽到。

這個東西有一定的意義，但是意義不是特別大。如果CRM的管理理念是讓老板監(jiān)控員工，而不是把銷售體系建立起來，最后員工會反抗，因為他覺得沒有什么價值，天天就是監(jiān)督他，這樣久而久之，形成惡性循環(huán)。好多優(yōu)秀的銷售受不了老板這樣隨時的監(jiān)控而離職了。

客戶本身是要管理提升效率，結(jié)果CRM輸出的管理理念是讓老板監(jiān)控銷售，這是不懂銷售的人干出來的事兒。但是你也不能說人家不懂市場，因為太了解老板的思路了。我找到一個東西迎合老板的思路，而且不用費勁介紹什么管理理念，就給你一個工具，很簡單。

記者：CRM的移動化大家都在做。

史彥澤：老的管理軟件公司，擁抱互聯(lián)網(wǎng)級別的技術(shù)特別緩慢。其實企業(yè)的業(yè)務痛點和問題這么多年沒有變化，變化的是技術(shù)。我們今天是用新的技術(shù)解決老問題，但是不能天真的認為企業(yè)的問題都變得簡單了。

移動的新技術(shù)，進入企業(yè)后產(chǎn)生非常大的變化。在企業(yè)這么多部門里，銷售和管理跑在外面最符合移動特性，但是你不能說移動就是一個行為管理或者簽到。

另外一個點，互聯(lián)網(wǎng)所有的技術(shù)核心在于對用戶的支撐和體驗的改進。原來的管理軟件包括ERP，整個的思路圍繞著搞定老板，其實不太關(guān)心使用者的情況，CRM領域也一樣。

但是新的技術(shù)讓我們開始關(guān)心用戶，比如CRM，既關(guān)心老板的訴求，也要了解和關(guān)心銷售的需求，不停的用新技術(shù)給他提供幫助，給用戶不停的帶來價值，讓他覺得離不開，這樣才能讓銷售更容易。

本質(zhì)上，這是兩個時代的管理思路，一個是管控時代，一個是技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)，讓企業(yè)級服務開始關(guān)注用戶體驗。

特別關(guān)注：渠道如何養(yǎng)成？

SaaS服務三駕馬車，一是產(chǎn)品，二是渠道，三是資本。一個SaaS品牌，自有面向這三點的獨家養(yǎng)成計劃。當前，業(yè)界對于SaaS在產(chǎn)品層面的打磨具有趨同性認識，但對于渠道，卻差異較大。

記者：您很少提到渠道，但SaaS服務，渠道非常重要。銷售易是怎么做的？

史彥澤：銷售易真正意義上做渠道是從去年開始，早期我們也有渠道人員，但是很少，而且是被動的渠道。

首先，SaaS做渠道，如果你自己都不會賣你怎么做渠道？第二，渠道里有很大的挑戰(zhàn)，做過傳統(tǒng)管理軟件的，賣一套掙那么多錢，現(xiàn)在，SaaS的客單價這么低，還是租賃的，渠道銷售起來有專業(yè)度和難度，回來以后剩這么點錢，那銷售員肯定不干，這是SaaS渠道天然面臨的一個很大的挑戰(zhàn)。

所以如果我們都不能解決這個問題，發(fā)展渠道只是一個笑話。做渠道這個事情如果成立，只有兩個前提，一個是產(chǎn)品極度簡單，比如讓百度這樣的渠道賣一個關(guān)健詞，中間賺一個小差價。但是對于我們來說，這個領域的產(chǎn)品是有很高的復雜度和專業(yè)度的，這個方式比較難；而會賣的這幫人，看不上這個利潤。

第二，忽悠一大幫沒賣過的來做渠道，，但這是一個短期行為。你的忽悠能力超強，把渠道忽悠進來讓他把資源貢獻了，結(jié)果半年以后他發(fā)現(xiàn)這個事不像你說的那樣，他撤了，這個就是不停的吸別人的資源。你騙得過他三個月，騙不過他一年，這是一個現(xiàn)實。

我們過去做中小微，這個方式走不通，現(xiàn)在可以走通了。第一，已經(jīng)積累了一些渠道合作伙伴；第二，我們有很多服務，比如有一個持續(xù)交付的客戶，但其實我們并不想要一個龐大的持續(xù)交付團隊，我們想讓合作伙伴掙這筆錢；同時，在PaaS上面，如果客戶有個性化需求，伙伴能快速理解客戶的業(yè)務，給客戶做定制化的開發(fā)，我們也給渠道；第三，如果渠道圍繞一個行業(yè)做了很久以后，他可以在PaaS平臺上做一套行業(yè)解決方案，這個東西是他自己的平臺。

未來挑戰(zhàn)在于如何聚焦

在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，領先一步，可能意味著步步領先。SCRM企業(yè)級服務，產(chǎn)品已趨向同質(zhì)化，目標客戶群體也在重疊，激烈的競爭局面已經(jīng)形成。創(chuàng)業(yè)公司是速度，還是堅守，或是多元化，亦或另辟蹊徑？

記者：怎么看未來三五年的挑戰(zhàn)？

史彥澤：核心在于我們?nèi)绾尉劢?，?zhàn)略上的聚焦非常重要，不亂來。很多時候創(chuàng)業(yè)公司盲目擴張，這對于資源和服務是有很大的分散。

從我們來說，如何真正的貼近用戶，傾聽用戶，不停的沿著用戶的訴求點倒退回來，反饋到產(chǎn)品上，這是銷售易和很多SaaS企業(yè)很關(guān)鍵的一點。因為我們這個業(yè)務模式里跟傳統(tǒng)軟件有一個最根本的差異，是每一家公司必須變成一家運營公司。

未來三年，我們還是在干CRM，不會轉(zhuǎn)型。我們這個產(chǎn)品是新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)跟CRM的結(jié)合，解決客戶的老問題，我們深刻的認識到，第一，要解決問題必須專業(yè)，第二，必須創(chuàng)新才能保證跟原來的老軟件公司不一樣。

從CRM本身來講，過去的管理軟件，無論是銷售、市場或者客服，這三個都是公司內(nèi)部的流程自動化。這個是過去的管理軟件，把數(shù)據(jù)記錄下來，進行分析給公司做決策。

銷售易雖然用了新型的移動社交云，包括大數(shù)據(jù)技術(shù)，但這僅僅是技術(shù)上的嘗試。下個階段，我們一定要延展到外面，把企業(yè)服務客戶的內(nèi)部部門支撐好。

另外，還要把企業(yè)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)級別的技術(shù)連接起來，比如幫這個客戶把他的合作伙伴生態(tài)，或是能夠用傳感器物聯(lián)網(wǎng)連接起來的產(chǎn)品，最終連接到云端，跟他的客戶和服務人員能夠?qū)崟r互動，這才是真正的客戶關(guān)系管理。

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