概述
消費者假定是一切商業(yè)邏輯的起點。孤陋寡聞、消極被動、彼此分散的消費者群體，誘導出工業(yè)經(jīng)濟B2C（廠商主導）的商業(yè)模式，以及“大批量生產(chǎn)+推式訂貨制+大眾營銷+大品牌”的商業(yè)范式。當下，由于互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)為消費者賦能，消費者正變得見多識廣、積極主動和廣泛連接，從而商業(yè)主導權發(fā)生轉移，并引發(fā)“多米諾骨牌”現(xiàn)象。工業(yè)經(jīng)濟B2C的商業(yè)模式正在被改變，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的“柔性化生產(chǎn)+拉式補貨制+個性化營銷+小而美品牌”的C2B商業(yè)范式正在一步步夯實、確立。
營銷：單向廣播轉向雙向互動
1941，寶路華鐘表在美國全國廣播公司（NBC）播出了世界上第一支電視廣告。二戰(zhàn)后，隨著電視成為美國家庭必備品，電視廣告走進千家萬戶，成為大眾營銷最常用的手段。但電視廣告是單向、廣播式、灌輸式的，隱含的前提是消費者是無知的，是需要被教育的。在美國，時至今日電視廣告依然占據(jù)主導地位，超級碗期間的廣告費用節(jié)節(jié)高攀，2015年達到每30秒450萬美元。但在中國，情況要不同的多。有報告顯示：依托龐大的網(wǎng)民群體，2014年互聯(lián)網(wǎng)廣告收入已超過電視廣告?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告的精準投放、雙向互動、效果實時評估等優(yōu)勢不是傳統(tǒng)電視廣告所能匹敵的。相對應的，過去20年一大批依靠“電視廣告+明星代言”而快速崛起的“品牌”也面臨顧客流失的窘境。不僅僅是CCTV-5里面的國內(nèi)品牌，即使是寶潔、耐克、可口可樂等國際大牌也面臨同樣的挑戰(zhàn)。例如，貝恩咨詢在2015年發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)品牌化和品牌互聯(lián)網(wǎng)化》報告顯示：中小長尾品牌在線上獲得更快速成長，其中區(qū)域和淘品牌以及非知名品牌過去三年復合增長率分別為74%和69%，超過大品牌的53%。
隨著新一代數(shù)字消費的線上遷移，以及消費者主權的崛起，越來越多的公司開始改變傳統(tǒng)營銷手段，更加注重利用互聯(lián)網(wǎng)與消費者連接互動。例如，到2015年底，已有100萬認證企業(yè)入駐微博，覆蓋粉絲人數(shù)（沒有去重）6.6億。全球廣告業(yè)的金主–寶潔在2015年8月宣布，在過去一年已經(jīng)減少了40%的廣告代理商數(shù)量，而把節(jié)省下來的錢投入到數(shù)字營銷、移動營銷、搜索營銷以及社交媒體上，而國內(nèi)海爾、新希望奶業(yè)、長安汽車、格蘭仕空調(diào)等傳統(tǒng)企業(yè)則直接玩起了有溫度、有情感的“粉絲經(jīng)濟”。距離消費者越近，則越可能有更多的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。
配銷：推式訂貨轉向拉式補貨
訂貨制在二十一世紀初期開始代替配貨制，成為業(yè)界運營的主要模式。例如，服裝業(yè)一般一年兩次訂貨會，訂貨會提前半年召開，備貨周期50-60天（體育用品則為90天）。同時，品牌商通過折扣、物流、退換貨政策鼓勵大批量訂貨，最大化占領終端倉庫、壓貨沖量，不斷挖掘渠道商、零售商的壓貨能力，不斷擴大占用渠道成員的資金，以求渠道商一心一意、死心塌地為品牌方賣力。訂貨制讓品牌商完全掌握了生產(chǎn)、營銷計劃性，也擁有了財務的主動性。很多品牌商開完訂貨會，拿到銷售業(yè)績就可以報告股東了。但是，訂貨會制漫長的訂貨周期，以及鼓勵大批量訂貨政策等于完全將風險轉嫁給了渠道商。
訂貨會制是基于盲目市場預期的危險游戲，在商品供不應求的時候，各方皆大歡喜。在商品過剩時代，訂貨會的弊端就暴露出來：渠道商、零售商要提前半年對市場需求進行預測，結果近似瞎蒙亂猜，加上訂貨補貨周期長，各環(huán)節(jié)信息不透明，“牛鞭效應”不可避免，零售終端苦不堪言。渠道和零售的疲軟又最終讓品牌引火上身。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛滲透和產(chǎn)銷數(shù)據(jù)的更大范圍流動，原來的訂貨制正趨于土崩瓦解，更為先進的輕訂貨-重補貨的機制應運而生?！拜p訂貨-重補貨”是首期小批量鋪貨、測試市場，后期根據(jù)市場實際情況來連續(xù)補貨，是一種以市場和消費者為中心的供應鏈模式。例如，近年來轉型成功的安踏，實現(xiàn)了由期貨制向“期貨+多次補款補單”的模式轉變，通過更加柔性、快速的供應鏈管理，配合前端市場需求進行快速補單，提高了庫存周轉。而在電商平臺上，電商企業(yè)更普遍地利用預售、試銷、AB測試等方式，從銷售相關數(shù)據(jù)中找到潛力款，然后根據(jù)生產(chǎn)周期與銷售周期多頻次小批量補貨。相應地，為配合分銷模式的轉變，傳統(tǒng)的代理、加盟店模式正越來越多地被自營、類自營的模式所取代。例如，綾致時裝在2009年就開始增加直營店比重，陸續(xù)收回代理權， 2011年，綾致的加盟店比例從2008年的50%下降至28%，直至現(xiàn)在的全部直營。
生產(chǎn)：大批量轉向柔性化
曾幾何時，機械化、自動化、流水線生產(chǎn)被視為一種先進的生產(chǎn)方式。但是這種在100年前由以亨利.福特建立的，以大批量、低成本為價值導向的生產(chǎn)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代卻遭遇了嚴重的挑戰(zhàn)。一方面，市場需求端發(fā)生重大變化，個性化、差異化消費浪潮崛起，要求制造業(yè)能實現(xiàn)小批量、多品類、快速生產(chǎn)；另一方面，國內(nèi)人工、土地、環(huán)保成本迅速上升，傳統(tǒng)的低端制造難以為繼。
在這種情況下，大批量、成本導向的制造業(yè)企業(yè)向東南亞、非洲轉移產(chǎn)能勢不可擋，唯一有可能把制造業(yè)留在中國本土的就是柔性化、快速生產(chǎn)的產(chǎn)能。這就要求對傳統(tǒng)制造業(yè)的理念、設備、流程、管理方式進行徹底的改造。事實上，五、六十前豐田的精益生產(chǎn)方式（TPS）就是一種適應小批量多品種市場環(huán)境的先進模式。TPS通過看板拉動實現(xiàn)準時生產(chǎn)（JIT），使產(chǎn)品從原材料采購到成品出廠的時間大幅縮??；利用U字型產(chǎn)線、Cell生產(chǎn)模式保證制造系統(tǒng)的柔性，實現(xiàn)多品種共線生產(chǎn)，均衡流動，以使生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品減少到最少。更大視野上，如果把生產(chǎn)、分銷訂貨、零售看作一個個工序，TPS就可以應用于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而實現(xiàn)產(chǎn)銷和諧、流動最快，庫存最小。以前沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候很難實施，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)，信息和數(shù)據(jù)的實時傳遞、分享，使得TPS可以在整個價值鏈來貫徹。事實上，柔性化生產(chǎn)和大規(guī)模定制也是德國工業(yè)4.0、美國智能制造最終的目的。
在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的倒逼下，越來越多的制造企業(yè)看到這一趨勢，并開始采取行動。例如，阿里巴巴的“淘工廠”就是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的柔性制造平臺，它將淘寶平臺的服裝商家與產(chǎn)業(yè)集群的中小工廠連接起來，讓這些工廠在互聯(lián)網(wǎng)上承接生產(chǎn)訂單。目前，淘工廠已經(jīng)有1萬家企業(yè)入駐，絕大多數(shù)具備“小多快”的生產(chǎn)能力。廣東共創(chuàng)供應鏈就是這樣一家典型企業(yè)，由互聯(lián)網(wǎng)精英跨界創(chuàng)辦，專門瞄準服裝電商“小批量、多品種、快速生產(chǎn)”需求，生產(chǎn)線經(jīng)過精益生產(chǎn)、信息化改造，并通過互聯(lián)網(wǎng)與淘寶前端需求端實時對接，近年來獲得了快速發(fā)展。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化不僅僅是線上交易，更重要的是內(nèi)在商業(yè)邏輯的根本性改變?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造的原動力來源于數(shù)字消費者變化，從營銷端、零售端開始，一路向上倒逼至分銷、生產(chǎn)、原材料和裝備等環(huán)節(jié)。最終的產(chǎn)業(yè)形態(tài)將呈現(xiàn)：碎片化、網(wǎng)絡連接、高價值、高流動性的格局，這與工業(yè)經(jīng)濟下大批量、鏈式連接、低成本、低流動性的經(jīng)濟形態(tài)形成鮮明對比。
特別提示：
云計算、大數(shù)據(jù)、移動和社交、物聯(lián)網(wǎng)應用發(fā)展趨勢背后，閃存、分布式、軟件定義存儲等技術源動力因素不可或缺，從2D NAND到3D NAND，替代磁盤的趨勢已經(jīng)不可避免。要獲取更多的技術發(fā)展源動力，盡在“第三屆中國閃存峰會”，6月30日，DOIT/Dostor與您不見不散！請訪問<http://ems.ehui.net/event/register/1825?group=>報名。
