北京時(shí)間7月10日消息，Cera Technology首席執(zhí)行官邁克爾-梅斯(Michael Mace)今天刊發(fā)一篇長文博客，談及Google的行事原則。

下面摘錄一些重點(diǎn)內(nèi)容：

蘋果將“Think Different”作為自己的口號(hào)，但在許多方面，Google才是真正作出不同思考的企業(yè)。

Google行事之所以如此不同，主要有三個(gè)原因：企業(yè)文化，治理，個(gè)人政治。

1、企業(yè)文化：你即你所為

大多企業(yè)的戰(zhàn)略性思考由自己的業(yè)務(wù)決定。

比如，如果你要造一輛汽車，一架飛機(jī)，或者一臺(tái)手機(jī)，你必須提前規(guī)劃好功能，同時(shí)還要考慮驅(qū)動(dòng)硬件、分配，在你真正制造之前就要規(guī)劃好。一般來說，企業(yè)要制造復(fù)雜的物理產(chǎn)品，會(huì)將產(chǎn)品的生命周期定為至少12-24個(gè)月。

在二十世紀(jì)，長規(guī)劃周期統(tǒng)治著大企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，比如Google，它是完全不同的地方。WEB軟件不斷變化，沒必要制定嚴(yán)格的計(jì)劃，根據(jù)客戶的行為，計(jì)劃天天變化。進(jìn)化越快越有彈性，你的產(chǎn)品就越成功。

在企業(yè)史上，這是一個(gè)大變革。過去，敏捷的企業(yè)一般是小企業(yè)，企業(yè)越大，規(guī)劃、長遠(yuǎn)遠(yuǎn)見就越有價(jià)值。Google是第一家快速響應(yīng)的大型科技企業(yè)。

在此基礎(chǔ)上，Google形成了訓(xùn)練高級(jí)管理者的文化。大多大企業(yè)由專業(yè)管理者運(yùn)營，他們來自商學(xué)院、財(cái)經(jīng)學(xué)院。Google不同，它由工程博士統(tǒng)治，他們用科學(xué)作為語言，不是商業(yè)，他們輕視模糊的陳詞濫調(diào)，忽視現(xiàn)代金融和營銷制造的噪音。

工程思維有一個(gè)關(guān)鍵元素，它就是“科學(xué)法” ：你鼓勵(lì)形成達(dá)爾文式的創(chuàng)意市場(chǎng)，通過控制性實(shí)驗(yàn)測(cè)試這些創(chuàng)意，根據(jù)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)制定決策 。

許多次，我聽到Google高管在公開場(chǎng)合說：“如果你不能評(píng)估它，你就無法改進(jìn)它。”這是一句老話，可以追溯到1800年代的開爾文 (Lord Kelvin)。

這是一種非?？茖W(xué)而理性的觀點(diǎn)，我一直在想，如果你向喬布斯說同樣的話，他可能會(huì)拿把刀劈開你的腦子。

在蘋果，創(chuàng)意無法完全量化和評(píng)估，好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是藝術(shù)，最重要的改變?cè)醋灾庇X，而不是提前驗(yàn)證的。

但是，工程師在接受訓(xùn)練時(shí)就回避直覺。你可以有直覺，但你得將它當(dāng)成假設(shè)，然后驗(yàn)證它。

還有其它一些企業(yè)也是由工程師運(yùn)營的，比如惠普，它在早期創(chuàng)造了輝煌，但隨后被長遠(yuǎn)規(guī)劃循環(huán)的圈子拖累。

一些企業(yè)將削減產(chǎn)品當(dāng)成恥辱，Google不是的。可能，對(duì)于Google來說，它是用科學(xué)法來看世界的：每一個(gè)Google項(xiàng)目都是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)需要定期評(píng)估。當(dāng)實(shí)驗(yàn)結(jié)束了，你要么繼續(xù)，要么終結(jié)它，轉(zhuǎn)到別的實(shí)驗(yàn)中去?？茖W(xué)家不會(huì)對(duì)項(xiàng)目動(dòng)感情，只有這樣系統(tǒng)才會(huì)管用，人人都明白這樣做最好。

2、Google的管理：這是誰負(fù)責(zé)的?

Google是一家上市企業(yè)，但它56.7%的投票權(quán)由兩位創(chuàng)始人控制。2004年時(shí)，佩奇(Page)曾說：“投資于Google，你將非一般的長遠(yuǎn)賭注下在團(tuán)隊(duì)身上，尤其是謝爾蓋-布林和我身上。 ”

賭注有多長呢?不太確定。布林和佩奇2013年只有40歲，如果再活38年，可以長遠(yuǎn)到2050年 。我覺得Google的規(guī)劃至少到了2050年。

這樣做的好處是：Google可以規(guī)劃幾乎任何事物。

綜合前面的內(nèi)容可以看出，許多企業(yè)擁有長遠(yuǎn)的、詳細(xì)的規(guī)劃周期，追求的是季度目標(biāo)。它使得業(yè)務(wù)很有預(yù)測(cè)性，但往往無法將所有事做完，你得快速改變目標(biāo)。

Google完全相反，它采用的是不可預(yù)測(cè)的規(guī)劃周期，追求的是長遠(yuǎn)目標(biāo)?？雌饋?，追求這些目標(biāo)是無休無止的，但短期行動(dòng)又那么隨意，因?yàn)樗鼈冎皇沁_(dá)爾文式的實(shí)驗(yàn)。

盡管如此，Google畢竟是人組成的企業(yè)，是人就有感情，因此Google制定政策來管理。

3、Google政治：佩奇(Larry Page)的成年派對(duì)

最開始時(shí)，佩奇只有27歲，無人敢自信地叫他“遠(yuǎn)見者”。于是，施密持來了，佩奇成了他的學(xué)徒，一干就是10年。

佩奇和布林是企業(yè)的真正控制者，只要他們?cè)敢?，隨時(shí)可以趕走施密特。

不管佩奇多欣賞施密特的智慧，不論二人的合作帶來多少成果，當(dāng)10年學(xué)徒都不是容易的事 。

2011年，佩奇重新成為CEO，施密特轉(zhuǎn)而擔(dān)任董事長。

佩奇的動(dòng)作很快，重組企業(yè)、加速結(jié)束一些產(chǎn)品。這樣做強(qiáng)化了“科學(xué)法”的利用，也幫助自己樹立了威信。

后來，佩奇花120億美元收購摩托羅拉移動(dòng)。如果不考慮Google管理層的變動(dòng)，很難理解這次收購。它是佩奇作為CEO進(jìn)行的第一宗大交易。

4、關(guān)于摩托羅拉收購案的一些想法

2011年時(shí)，Google王冠已經(jīng)讓給了Facebook。

和社交網(wǎng)絡(luò)一樣，移動(dòng)也成了Google一個(gè)關(guān)鍵增長點(diǎn)。移動(dòng)的威脅來自蘋果。

當(dāng)時(shí)，許多人認(rèn)為Google注定落后于蘋果，成為移動(dòng)領(lǐng)域的老二。

此時(shí)Google有一個(gè)機(jī)會(huì)，那就是收購摩托羅拉移動(dòng)：

——如果人們對(duì)蘋果系統(tǒng)設(shè)計(jì)威力的看法是正確的，那么我們就需要更積極進(jìn)入到移動(dòng)硬件領(lǐng)域。如果要這樣做，收購摩托羅拉移動(dòng)可以開個(gè)好頭。

——即使我們最終不需要摩托羅拉硬件業(yè)務(wù)，也可以從管理企業(yè)中學(xué)到許多。這些技能、見解可以幫我們管理其它硬件業(yè)務(wù)。

——我們反正要為專利花大把的錢，為什么不全盤買下?最終可能會(huì)為收購資產(chǎn)減記，但誰關(guān)心年度回報(bào)?寧可度過一個(gè)糟糕的年份，也不要被蒙蔽的雙眼，犯下迎戰(zhàn)Facebook時(shí)的錯(cuò)誤。

我覺得，收購不只是為了專利，也不只是為了讓設(shè)備銷售盈利。它只是一個(gè)保險(xiǎn)，防犯移動(dòng)設(shè)備制造商，尤其是蘋果，再搞出什么逆天的東西。如果你認(rèn)為Google是一家追求長遠(yuǎn)目標(biāo)、不斷通過實(shí)驗(yàn)追求目標(biāo)的企業(yè)，那么，收購摩托羅拉就是一個(gè)非同尋常的大實(shí)驗(yàn)。

交易值這么多錢嗎?現(xiàn)在斷言還太早，只要Google能從收購中學(xué)到東西，不要在硬件上無知，交易就達(dá)到目的了。

5、接下來呢?

Google這樣運(yùn)營企業(yè)并非沒有缺點(diǎn)，下面就是幾大缺點(diǎn)。

——變化的愿景

當(dāng)Google有一個(gè)清晰的想法，知道終點(diǎn)所在時(shí)，反復(fù)開發(fā)的方法在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)是很有效率的。例如，自駕汽車就是個(gè)好例子，不斷測(cè)試，調(diào)整設(shè)計(jì)，獲得了超預(yù)期的進(jìn)步。

但是，如果在某市場(chǎng)上的原目標(biāo)改變了，它的模式就變得低效率了。由于快速響應(yīng)成了習(xí)慣，Google會(huì)頻繁推出項(xiàng)目，在當(dāng)時(shí)是重要的，但隨后卻變得并不重要了。市場(chǎng)在進(jìn)化，優(yōu)先順序在調(diào)整，可能競爭對(duì)手變得不那么明顯了。當(dāng)這種事情發(fā)生時(shí)，Google項(xiàng)目就有被砍掉的危險(xiǎn)。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)變了，在檢查與市場(chǎng)接受度有關(guān)的問題時(shí)，就很難找到原因了。到底是目標(biāo)挑錯(cuò)了，還是執(zhí)行不到位?很難說。

例如Google Docs，推出時(shí)，它的目的是打擊微軟Office。時(shí)間在前進(jìn)，Office弱化，Docs存在的原因不再了，于是它整合到Drive，將競爭者重新定位為新生的Dropbox。

現(xiàn)在Drive/Docs又面臨新挑戰(zhàn)：蘋果準(zhǔn)備將iWork轉(zhuǎn)為交叉平臺(tái)web應(yīng)用，F(xiàn)lickr擴(kuò)大了免費(fèi)存儲(chǔ)戰(zhàn)爭。Drive團(tuán)隊(duì)如何對(duì)這些威脅作出反應(yīng)呢?

——弱點(diǎn)二：外部溝通不夠

科學(xué)家一般不擅外部溝通，之所以這樣是有原因的，公關(guān)與講故事的藝術(shù)有關(guān)，要讓人家愿意聽。在科學(xué)思維中，它相當(dāng)于不誠實(shí)、篡改?？茖W(xué)家希望人們因?yàn)檫壿嫺邢嘈乓恍┦挛铮皇且驗(yàn)楦星樯瞎缠Q了。

對(duì)于一些新項(xiàng)目，Google的溝通是糟糕的。

比如電子書項(xiàng)目，本來將圖書館的書電子化是好事，但Google操作不當(dāng)，向作者宣戰(zhàn)，還累及出版商。

——弱點(diǎn)3：產(chǎn)品管理出現(xiàn)科學(xué)與藝術(shù)的矛盾

Google長于科學(xué)，快速反應(yīng)可以快速改進(jìn)產(chǎn)品。但是，同樣的方法幾乎無法讓Google在功能和產(chǎn)品創(chuàng)意上領(lǐng)先，因?yàn)樗鼰o法通過研究來證明和確認(rèn)。

正因如此，在用戶體驗(yàn)上、在創(chuàng)造新的產(chǎn)品類上、在產(chǎn)品滿足用戶潛在需求上，Google做得不好，因?yàn)樗羞@些事都是靠直覺引導(dǎo)的，它難以提前證明，難以預(yù)先判斷對(duì)錯(cuò)。

就算Google有一些很有品味很有遠(yuǎn)見的人，他們也難以付之行動(dòng)，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意無法通過科學(xué)式的評(píng)估，Google正是基于科學(xué)來決策的。

正因如此，當(dāng)Google與富有遠(yuǎn)見的企業(yè)競爭時(shí)，它會(huì)處在不利位置。

最明顯的例子就是Google與蘋果的競爭。蘋果推出新產(chǎn)品類的速度更快，Google只能追隨、執(zhí)行。只要蘋果不斷提高門檻，Google就不得不淪為追隨者。

現(xiàn)在最大的問題是，喬布斯走了之后，蘋果能繼續(xù)提高門檻嗎?當(dāng)然，這又是另一個(gè)話題了。

在Google制定決策時(shí)有一個(gè)例外，那就是由布林領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目中，Google挑選了少數(shù)有長遠(yuǎn)目標(biāo)的產(chǎn)品，它們不必用邏輯來驗(yàn)證，只是看起來可能，如果成功能造成大影響。對(duì)于一家分析式的企業(yè)來說，將一些愿景植入業(yè)務(wù)是符合邏輯的。

現(xiàn)在還無法知道的是，Google能在這些特定項(xiàng)目中采用更小的直覺嗎?要知道，從開發(fā)到成為新產(chǎn)品類先驅(qū)，當(dāng)中的直覺是必不可少的。

iPod不只是一個(gè)好創(chuàng)意，它是一系列明智決策的結(jié)果，比如設(shè)計(jì)、軟件、商店、生態(tài)系統(tǒng)。它們完美匹配，打造一個(gè)出色的音樂管理系統(tǒng)。

Google能做同樣明智的事嗎?比如Glass?或者Glass只會(huì)成為一個(gè)科技玩具?

現(xiàn)在難以回答。

總結(jié)：Google應(yīng)該改變嗎?

每個(gè)成功的企業(yè)都有缺點(diǎn)。成功之處往往也會(huì)造成盲點(diǎn)和軟脅。Google的長處很好的匹配核心搜索業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)如此之大，你必須用一些算法來組織它，它需要大量的邏輯性實(shí)驗(yàn)，不斷調(diào)整搜索結(jié)果，然后圍繞搜索提供廣告。

對(duì)于投資者來說，問題在于何時(shí)Google的搜索與廣告空間被開發(fā)完畢。到時(shí)，企業(yè)要維持增長，就需要其它巨額利潤源。在它分析的業(yè)務(wù)里，能找到這樣的金礦嗎?實(shí)驗(yàn)文化能誕生這樣的金礦嗎?或者，它能調(diào)整自己的文化，以響應(yīng)其它市場(chǎng)的需求嗎?

到目前為止沒有保證。在免費(fèi)技術(shù)上Google干得不錯(cuò)(比如Android)，但從中賺到大錢就不行了。Google的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)有許多失敗，也誕生了少數(shù)流行服務(wù)，但談到賺錢就表現(xiàn)不好了。實(shí)際上，金融分析師會(huì)說有兩個(gè)Google，一個(gè)是搜索引擎公司，賺了所有利潤;一個(gè)是其它Google，花掉一部分利潤。

Google應(yīng)該改變文化，在其它市場(chǎng)獲得更好機(jī)會(huì)，說說當(dāng)然容易，但放在現(xiàn)實(shí)世界中，改變文化的實(shí)驗(yàn)往往失敗收?qǐng)觥Ｗ罱K，你會(huì)破壞之前成功的基礎(chǔ)，卻沒有過渡到新的成功文化中。由此來看，我擔(dān)心摩托羅拉收購交易也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗oGoogle帶來大量員工，這些人經(jīng)受了非常不同的、著名的機(jī)能失調(diào)文化熏陶。

目前，這家搜索企業(yè)仍然強(qiáng)勁，我不覺得它會(huì)對(duì)運(yùn)作方式進(jìn)行大手術(shù)。在不得不調(diào)整之前企業(yè)將會(huì)保持原樣。在變化發(fā)生之前，Google可能仍然會(huì)是一家科學(xué)管理的企業(yè)，對(duì)手會(huì)通過遠(yuǎn)見、公共溝通、產(chǎn)品管理不斷進(jìn)攻。

yangjin