戴爾全球副總裁、戴爾GCC亞太區(qū)總經(jīng)理李國慶

在2013首屆戴爾全球商用合作伙伴亞太渠道峰會暨第二屆中國渠道峰會上，戴爾全球副總裁、戴爾GCC亞太區(qū)總經(jīng)理李國慶在接受DOIT渠道在線獨家采訪時指出，對比GCC亞太成員國之間的發(fā)展來看，中國一定會比其他國家發(fā)展更快，原因是什么?原因是“中國的一些大城市發(fā)展很快，就如一個個可以與一些國家匹敵的市場環(huán)境。”怎么說呢?比如大城市如上海、北京會變成像日本一樣，在經(jīng)濟發(fā)展方面非常成熟，其IT的接受度很高。但是一些偏遠地區(qū)可能就發(fā)展比較慢，或者有些偏遠地區(qū)接受力更快，在成本方面有不同的要求，所以中國會繼續(xù)快速增長，會比其他的亞太區(qū)國家發(fā)展快。

另一個層面來分析，之前，戴爾與渠道合作主要看項目，渠道也欣賞戴爾的市場反映、服務速度非?？?。當然戴爾對戴爾自己直銷服務的用戶非常熟悉，不過，這個時期，渠道與戴爾的關系是單對單、公司對公司的——一個生意而已。所以戴爾和渠道所面對的挑戰(zhàn)是怎么把這個形象改變過來，怎么樣做好這個戴爾品牌，并吸引渠道合作，彰顯出戴爾的超強執(zhí)行力與反映速度。為此，熟悉用戶特點的戴爾，現(xiàn)在與渠道做生意就不是短期的生意。

可見，戴爾與渠道的關系從當初的項目生意上單對單的關系轉變?yōu)殚L期合作的伙伴關系。

李國慶強調(diào)說：“戴爾在中國還會繼續(xù)快速增長。”因為戴爾現(xiàn)在打的基礎很牢固，不過，面臨的挑戰(zhàn)也很多，所以這就是為什么戴爾不停地強調(diào)教育和醫(yī)療，這兩個領域是一個發(fā)展迅速，對IT需求變化突出的領域。比如在醫(yī)療方面，不能只是說針對一個城市醫(yī)療，你要知道在四、五級城市醫(yī)療的信息，那該怎么解決呢?也就需要借助IT技術平臺。顯然，現(xiàn)在機會到了，重要的是怎么樣結合專業(yè)合作伙伴配合戴爾的知識和產(chǎn)品來配套解決這些問題。

其實，在GCC亞太其他成員國方面，2013年表現(xiàn)也不錯。李國慶在分析GCC亞太成員國發(fā)展情況來看，“印度的增長也很快，但是印度的增長可能也不過是幾個大城市帶動而已。中國也是出現(xiàn)大城市帶動整體GCC在中國的增長，同時在中國四級到六級城市GCC業(yè)務也在快速增長。整體來看，IT投資會繼續(xù)，外企都會繼續(xù)投資，經(jīng)濟會繼續(xù)快速發(fā)展。但是如果平均到全國來看，中國的發(fā)展遠遠比印度快。而GCC泰國方面可能在某些行業(yè)發(fā)展會加速。

另外，也通過李國慶介紹了解到，GCC剛剛進入韓國不長時間，渠道平臺也剛建立，發(fā)展也比較快，增長也快。從韓國整體經(jīng)濟和IT環(huán)境來看，都比較成熟，現(xiàn)在戴爾專注企業(yè)級方案，建立了一個新的專注企業(yè)解決方案的合作伙伴，并在韓國也做了新的發(fā)布會，如何借助其自身方案與戴爾服務器配合，形成一個新的整合解決方案推動市場發(fā)展。

韓國是一個比較成熟的市場，但是對于戴爾GCC在渠道方面有很大的發(fā)展機會，半年前戴爾到韓國建立了渠道部門GCC，開始專注渠道管理，現(xiàn)在韓國的GCC生意也呈現(xiàn)出快速增長的勢頭。

GCC管理秘訣：方向第一 溝通第二

GCC亞太區(qū)發(fā)展如此迅速，這與GCC亞太掌門人李國慶分不開的。

之前有媒體問及對于GCC的管理，李國慶當時強調(diào)團隊的作用。但對于李國慶來說GCC也好比是一個公司，它的管理需要很多藝術的處理方式，我們看到GCC快速發(fā)展除了整個戴爾全球推動力以外，實際上對于掌門人在管理方面的特點或者經(jīng)驗可以說數(shù)成功的關鍵之一，也是下游合作伙伴想知道的，，因為上游廠商的發(fā)展秘訣對他們有很好的啟發(fā)與引導作用。

對此，李國慶說道：“我個人相信要帶領一個團隊發(fā)展，最重要的是給他們希望和方向，每個員工非常清楚他的方向，非常清楚他最后達到的效果是怎么樣的。作為一個領導我們要很清晰的給他這個方向，讓他了解他做的事是為了什么，實際上很多領導說你繼續(xù)做，但是沒有告訴你為什么要做，做完了會帶來什么。我花很多時間傳達我自己的想法，并會花很多時間去讓每個人了解為什么我要這么做，對于這個團隊，對于個人有什么好處。他們就會非常相信，給我這個承諾他們可以做好。如果我可以做到傳達到下面的人，這樣傳達下去，效果就會非常好。”

誠然，李國慶個人也相信作為高層領導，“某些時候你不能高高在上，一定要花時間將想法落地，要跟各個銷售交流，讓他知道領導關懷他們，知道他們，做錯的時候就像教育孩子你要明確告訴他做錯了什么，幫助他進步。我們每個人在走每一條路的時候都是學習過程，你停止學習就不行，所以我的領導方式就是讓策略與想法清晰，不僅是要清晰還要傳遞給下面，溝通要經(jīng)?；?，因為每個人做什么事都要有信心，所以你要幫助他們推動和建立信心，因此溝通對我來說非常重要。”在談到溝通方面，李國慶笑言他會用各種各樣的方式進行溝通，比如微信也用。

李國慶認為只有這樣細致地與員工和下屬溝通，才能更加了解你的員工，你的下屬，他們就知道你不只是戴著一個帽子做老板，你還真正關心他們。“我用微信、發(fā)信息、面對面交流，比如我到成都了，就會找成都的GCC員工說你做的很好，一兩句話就可以推動他們，如果你能記得他們一些小小的事情，比如生日啊這些，他們也會很感動，所以你可以用很多方式推動，也需要細致和細心。”“或者你看到某個情況，這個人不高興可能被訓了一頓，你要打電話了解做錯了什么，給他一些鼓勵，因為業(yè)務我相信不只是靠一個老板可以推動，而是靠一個團隊，這個團隊如果更有飽滿的信心工作，做老板會更輕松，也可以做更多其他的事情，也有很多人幫助老板做很多事情。”

“完美融合是一個長期的事業(yè)。”

近年來，戴爾確實在很好地整合完成收購的SonicWall, AppAssure, Wyse，F(xiàn)orce10等多個公司的資源，也在融合早期收購的EqualLogic、KACE和Compellent的優(yōu)勢，但完美融合是一個長期的事業(yè)，戴爾雖然一直在努力，但用戶的需求是多變的，那么戴爾的資源融合也需要長期地滿足用戶需求的多變特點。在這個方面，GCC如何去考慮用戶需求的多變性?怎樣考慮合作伙伴針對用戶的多變性如何發(fā)展?

“用戶需求變化是很大的。”李國慶非?？隙ㄟ@點。所以戴爾做收購的時候，花了很多精力判斷，特別是戴爾創(chuàng)始人Michael Dell，他是核心判斷這個公司對戴爾的幫助不是短期的，而是長期的，是值得收購的。比如：Michael Dell收購過一些安全公司，當時很多人都不知道為什么會收購這樣的公司，大家有很多疑問。但是現(xiàn)在看來，這樣的收購價值就逐漸顯現(xiàn)出來了。Michael Dell很早已經(jīng)開始想以后對一個客戶環(huán)境最重要的是什么，他的判斷是安全?？梢?，Michael Dell決定收購這些公司，不是因為今天的客戶需要，而是戴爾判斷往后客戶的需求是什么。收購之后，當戴爾能夠將其融合到整體生態(tài)系統(tǒng)中之后，那就變成了一個主人。“有時候我們判斷對，有時候判斷不對，但是最近這19家公司，我覺得Michael Dell他們當時一起判斷收購這19家公司是對的，比如大數(shù)據(jù)、安全現(xiàn)在都是主流的熱點領域。”

由此分析，客戶的需求在戴爾收購的過程中已經(jīng)做了一些分析，不過，下一步挑戰(zhàn)是，在收購的時候，不能失去這些被收購廠商的專業(yè)性資源。實際上，太多公司就是收購了之后就把自己的人員帶進這些公司，原來那家公司的人就淘汰了，但是這些公司最重要的就是里面的員工和專家還有技術人員。但是，戴爾收購這些公司，都給時間讓這些公司的員工他們了解戴爾，讓戴爾了解他們，對被收購公司的渠道、客戶做整合，還會利用6個月到一年的時間，融合這些被收購公司的資源、人才，這對于戴爾來說才是最重要的。

“完美融合是一個長期的事業(yè)。”李國慶非常明白收購與融合的關系?？墒?，阿明存在這樣的疑問：戴爾對這么多公司收購以后，是不是通過GCC把之前被收購公司的渠道已經(jīng)全部的融入到GCC渠道體系里面了?被收購公司是不是已經(jīng)“戴爾化”了?

對此，李國慶表示：“我覺得還沒有完成。”他分析道，如果看Force10、SonicWall這些已經(jīng)融合到戴爾的體系里面，他們了解戴爾，現(xiàn)在我的挑戰(zhàn)就是把他們的產(chǎn)品優(yōu)勢帶到戴爾的傳統(tǒng)核心中來。就如Gregory E Davis所言，戴爾收購策略是一個長期的路程，還沒有完成，戴爾會不停地完成新公司收購，但是更重要是這個融合的節(jié)奏和方式，一定要保留被收購公司里面最好的人才和技術資源，包括渠道，如果需要讓現(xiàn)有的戴爾團隊去管理，可能這是好的決定，但戴爾有足夠資源與想法將被收購公司的資源帶進來，以此獲得更大的進步和發(fā)展，如Force10很多網(wǎng)絡合作伙伴已經(jīng)融入到了戴爾生態(tài)系統(tǒng)中。

繼續(xù)挖掘垂直行業(yè)的商業(yè)機會

如此看來，融合成為了戴爾GCC一個長期的事情。不過，GCC在重視管理和融合各種優(yōu)勢資源的同時，對垂直行業(yè)的拓展也顯得非常積極。在2013年GCC在中國做了很多行業(yè)論壇活動，比如針對政府、教育、醫(yī)療等領域?？墒?，行業(yè)也分大小，那么“是不是對大行業(yè)進行大覆蓋，小行業(yè)小覆蓋?”

對于這個問題，李國慶是這樣回答的，“因為我們選擇合作伙伴是看大小的，但這個大小不僅僅是公司規(guī)模的因素，關鍵要看這個合作伙伴在這個行業(yè)領域中是否被認可，也可能該公司的客戶群小，但他非常專業(yè)，能夠配合我們一體化的技術，戴爾也會選擇與其合作。而對于某些做大集成業(yè)務，例如智慧城市方面，可以幫助戴爾邁向智慧城市領域，那么戴爾也會與其交流合作。”

但是，在GCC發(fā)展到目前這個階段，為什么會舉辦這么多論壇?原因分析起來也不復雜，首先是戴爾讓合作伙伴、用戶去了解戴爾對于某些行業(yè)，不管是垂直行業(yè)還是其他領域，通過這些論壇，可以獲得業(yè)界的真實反饋和影響，明白戴爾的發(fā)展方向與觀點正確與否。通過這些論壇的輔助作用，使得戴爾明確了下一步推動的方向與重點。在當前經(jīng)濟環(huán)境下，無論哪個廠商，不可能什么都做，必須要真正地去選擇好發(fā)展方向，在垂直行業(yè)中，比如大數(shù)據(jù)、高教、普教等。戴爾在高教行業(yè)中，不斷進取和了解，怎么配合這些大學去做一些解決方案。在普教行業(yè)，從戴爾整個平臺體系出發(fā)，怎么運用戴爾IT優(yōu)勢整合到電教里面，提高學習效率與速度。如此做法，“就讓戴爾有足夠資源放在選擇正確的垂直行業(yè)，獲得更好的發(fā)展機會。”

區(qū)域覆蓋是根本 強化區(qū)域尋新機

在進行垂直行業(yè)拓展的同時，戴爾當然也非常重視區(qū)域覆蓋。目前GCC已經(jīng)借助三大分銷在全國主要地區(qū)建立了戴爾的核心伙伴關系，依托區(qū)域新興市場的增長，在把握好新的商業(yè)機會的同時，面對各個區(qū)域市場特點和地方經(jīng)濟的差異性，GCC立足自身渠道優(yōu)勢與渠道定位強化區(qū)域市場的開拓，并尋求新的發(fā)展機會?？墒?，畢竟中國每個區(qū)域的情況差異性比較大、用戶個性也不一樣，在阿明看來，GCC過去發(fā)展狀況和合作方式都是模式化的。如何有所創(chuàng)新?

這個方面的問題花費了李國慶很多的時間思考，在他看來，針對每個區(qū)域必須有針對性的策略，因為投資的資源是不平衡的，比如決定在某個城市設置一個專員，專員自身帶來的生意要能夠足夠支持他存在的意義。所以，這也是為什么GCC現(xiàn)在談區(qū)域覆蓋的時候需要找?guī)准液献骰锇?，配合分銷，但這不代表戴爾采取了傳統(tǒng)的分銷業(yè)務，戴爾GCC的做法是：希望和分銷合作伙伴一起投入資源，將最重要的資源就是技術員能夠派到這些比較偏遠的地方，相互協(xié)助獲得更廣泛的覆蓋。

事實上，廠商以前都明白分銷的缺點，沒有平臺幫助分銷。對此，戴爾GCC下一步就是怎樣與分銷配合，借助戴爾足夠豐富的技術服務，借助分銷體系覆蓋，去爭取這些比較偏遠地方的業(yè)務機會。為此，商用與家用不一樣，商用就是要了解解決方案，要知道怎么推動，要知道最實在、最高效、最經(jīng)濟的解決方案，能夠全面滿足這些客戶的需求。

顯然，戴爾GCC在區(qū)域拓展方面總體策略就是借助分銷力量去覆蓋，從而降低區(qū)域覆蓋的成本。同時輔助在技術方面的培訓與培養(yǎng)，戴爾投入更多的資源培養(yǎng)合作伙伴中的技術人員的能力，以此也提升伙伴的綜合技術實力，獲得客戶更好的技術滿意度。

李國慶表示，這樣的推動方式GCC正在起步做計劃，這個屬于GCC的整體部署計劃的一部分。目的就一個：怎么讓分銷伙伴不要用傳統(tǒng)性的方式去做生意，借助戴爾的資源與力量，包括端對端的解決方案去推動分銷業(yè)務的新發(fā)展。

方案和服務雙管齊下

綜上所述，未來，戴爾在推廣端對端方案方面也包括了服務，方案與服務肯定是雙管齊下的，但是戴爾該怎么樣更好地借助端對端方案的優(yōu)勢和服務的體系，形成更健全更有優(yōu)勢更吸引渠道商合作的體系，謀求更深的行業(yè)滿意度，這就是GCC的發(fā)展重點。

藉此，李國慶非常明確地表態(tài)，“在服務方面不管是發(fā)展目標還是其他方面的情況，我相信戴爾能做得更好。”戴爾從一個直銷IT廠商轉型到渠道發(fā)展，拓展四到六級城市區(qū)域市場必然會面臨挑戰(zhàn)。GCC總體發(fā)展方針就是要怎么樣配合渠道商，其中包括在服務方面對渠道商的扶持與培訓，需要培養(yǎng)幾個合作伙伴，也可能是當?shù)氐暮献骰锇椋軌驇椭鳡栐诜辗矫婀餐l(fā)展成核心業(yè)務，由此，在2013年GCC亞太大會中，與會400多家合作伙伴，戴爾也正是從這些GCC渠道生態(tài)系統(tǒng)中挑選合適的對象，發(fā)展成為未來在服務領域的黑馬。當然，這也是戴爾在幫助渠道伙伴轉型，從賣產(chǎn)品的，轉變到幫助客戶成功，協(xié)助客戶服務，快捷地解決客戶直接需求和問題。

渠道“重質不重量” 但量變也引起質變

從另一個方面來分析，戴爾GCC發(fā)展起來的注冊級合作伙伴、優(yōu)先級合作伙伴和卓越級合作伙伴一直“重質不重量”，即便如此，GCC的這三個方面的伙伴體系成員也獲得了很好的增加，目前這三個方面伙伴成員對于GCC的業(yè)績貢獻都不錯。但李國慶強調(diào)卓越級合作伙伴可能是GCC最核心的成員。

隨著GCC合作伙伴數(shù)量不斷增加，那么就要看戴爾怎么樣用整體的端對端方案來武裝他們，然后借助注冊級合作伙伴、優(yōu)先級合作伙伴和卓越級合作伙伴的力量共同推動。當然，對于卓越級伙伴來說，需要對當?shù)匦袠I(yè)業(yè)務進行深入拓展，通常來說，卓越伙伴都屬于當?shù)財?shù)一數(shù)二的合作伙伴，戴爾GCC不斷加深與他們的配合，提升他們的戰(zhàn)斗力與贏單的能力，將戴爾服務直接影響到卓越伙伴，通過卓越伙伴再自然轉達給客戶，從而就可以實現(xiàn)GCC的渠道價值。對于注冊級合作伙伴來說，GCC非?？粗卦趺礃幼屗麄儽M快成長，事實上，他們主要做的工作也是怎樣配合GCC的成長，利用最簡單的方式，采取簡單的解決方案產(chǎn)品組合，注入服務器和相關應用這類，從中獲得很好的發(fā)展機會。

與此同時，戴爾GCC對于數(shù)量龐大、分布分散的中小合作伙伴，甚至其中有些還做不到每月持續(xù)從戴爾提貨，對于這部分伙伴，戴爾從三個層面進行覆蓋，第一是簽約分銷商，第二是戴爾互聯(lián)網(wǎng)直銷團隊，第三是GCC專屬的超過百人規(guī)模的呼叫中心團隊。“電話銷售已經(jīng)是戴爾當?shù)劁N售很好的方式，這也是戴爾這么多年做得非常成功的模式。”雖然戴爾分銷剛剛開始做，但是，李國慶表示，“我們還有很多學習的機會，整個分銷業(yè)績還是表現(xiàn)不錯。如果我們再加一些力度，這個成績會更明顯。”

戴爾私有化利于GCC的未來

再者，李國慶還提到了私有化之后對合作伙伴支持更靈活反應更快。一是，戴爾投資可以做一些比較快、比較大的決定，現(xiàn)在戴爾公司不是每個季度必須有一個財務報表，基本上是跨一年或者半年這樣的時間。“現(xiàn)在我們不是看一個季度，一個季度的業(yè)績當然也是很重要的，如果我們知道兩個季度、三個季度或者四個季度后的目標與策略，那么整個策略效果就非常好了。”二是，更為關鍵的是，對于渠道和用戶的技術支持和銷售支持更為全面和快捷。三是，私有化帶來很多決定速度會快一點，批復的速度比以往快很多，團隊效率也提升了。

編輯點評：

“2013GCC渠道峰會到場的合作伙伴代表了他們對GCC有信心，具備對未來共贏的態(tài)度，這是非常好的。” 李國慶總結道。顯然，GCC的發(fā)展也只是一個開頭，后面將圍繞更多關于垂直行業(yè)、區(qū)域市場、服務業(yè)務等多個方面繼續(xù)展開，雖然李國慶表示對于很多細節(jié)的展開是比較難的，但GCC一定要做。對于四六級城市的市場覆蓋、平臺發(fā)展，以及戴爾服務業(yè)務深入推廣，都是GCC正在考慮和實施的方向。這也都需要戴爾如何更好地整合內(nèi)外部資源，更有效地綜合發(fā)力。(阿明)

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