但是，上述4種類型的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯芯窒薜模鼈儗?yīng)鏈動態(tài)性考慮不足，時常導(dǎo)致供需不平衡。因為供應(yīng)鏈不僅僅由產(chǎn)品供需特性決定，它還容易受宏觀環(huán)境、市場需求、商業(yè)模式等因素的影響。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆發(fā)，使得本來供應(yīng)穩(wěn)定的鴨絨，頓時間面臨斷貨的風(fēng)險，使得羽絨服生產(chǎn)廠家不得不先保證能收到鴨絨，再考慮供應(yīng)鏈上的收購成本;這就是同一種材料的供應(yīng)鏈從“效率型”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險規(guī)避型”的例子。再比如：同樣是服裝生產(chǎn)，傳統(tǒng)的“訂貨會”模式從確定訂單到產(chǎn)品上市大約3到6個月的時間，而以ZARA為代表的“快時尚”模式，產(chǎn)品的上市周期甚至短到15天。在這兩種模式下，同樣是服裝，但它的特性變了，由功能性產(chǎn)品變?yōu)榱藙?chuàng)新性產(chǎn)品。因此，與之匹配的供應(yīng)鏈模式也要做出調(diào)整。
由于在供應(yīng)鏈管理的實際操作中，很難看到單純的效率型供應(yīng)鏈或單純的反應(yīng)型供應(yīng)鏈;因此在供應(yīng)鏈設(shè)計中，還有另外一種常用的方法，就是根據(jù)客戶訂單介入點(CODP)來確定供應(yīng)鏈的設(shè)計方法。在CODP下游面向市場的一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應(yīng)客戶需求;在CODP上游面向供應(yīng)商的一端主要以預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)和供應(yīng);因此CODP成了供應(yīng)鏈上下游的“推拉結(jié)合點”。然后再結(jié)合不同行業(yè)的CODP位置的不同，來設(shè)計具體的供應(yīng)鏈方式。比如：面向訂單制造(MTO:Make-to-Order )的行業(yè)，在原材料采購階段可以采用預(yù)測“推動”供應(yīng)鏈向下游移動的效率型供應(yīng)鏈，接到客戶訂單以后，采用需求“拉動”供應(yīng)鏈向下游移動的反應(yīng)型供應(yīng)鏈，以便迅速生產(chǎn)快速交貨。再比如：面向訂單裝配(ATO:Assemble-to-Order)的行業(yè)，在原材料、零部件、半成品階段可以采用效率型供應(yīng)鏈，在產(chǎn)成品階段采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。
但是，這種方式對供應(yīng)鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性的考慮也不足。因為同一種商品在不同的商業(yè)模式下，推拉結(jié)合點是不同的。比如：個人電腦在戴爾公司的直銷模式下，消費者可以自主定制配置;而其他廠家僅提供幾種可選擇的配置并且沒有價格優(yōu)勢。對于用途相同的個人電腦，在戴爾和其他廠家來講，CODP是不同的，一個是在組裝環(huán)節(jié)，一個是在產(chǎn)品出庫環(huán)節(jié)，一個直銷，一個分銷;因此他們的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也是不同的。再拿戴爾個人電腦舉個例子，為什么近幾年戴爾的直銷模式走下坡路?一個很重要的原因就是：對于消費者來講，前幾年個人電腦是奢侈用品，比較在意配置、價格等因素，因此樂意根據(jù)個人需求訂購物美價廉的戴爾電腦;但是，今非昔比，“舊時王謝堂前燕”如今“飛入尋常百姓家”了，個人電腦的毛利薄了，直銷不但沒有了價格優(yōu)勢，而且不如分銷提貨快、客戶體驗好，因此戴爾直銷模式也就遇到困境了。所以說，供應(yīng)鏈設(shè)計絕不僅僅與產(chǎn)品本身和CODP有關(guān)，而且與商業(yè)模式、行業(yè)環(huán)境等因素相關(guān)，在供應(yīng)鏈設(shè)計中應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈的動態(tài)性，供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)與時俱進!
再者，在供應(yīng)鏈上僅根據(jù)某一企業(yè)的CODP設(shè)計供應(yīng)鏈模式也是不可取的。再拿服裝行業(yè)舉個例子，比如：在“生產(chǎn)商-品牌商-分銷商-消費者”這種供應(yīng)鏈鏈條下，若采用訂貨會模式，品牌商僅考慮自己的CODP，最后的結(jié)果可能是大量的貨物壓在分銷商手中。其實，近一年來李寧、美特斯邦威等服裝企業(yè)的高庫存問題，就與這種供應(yīng)鏈方式有很大關(guān)系。所以，根據(jù)CODP做供應(yīng)鏈設(shè)計時，要從原材料供應(yīng)商到最終消費者的整個供應(yīng)鏈上去考慮。
再次，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點，供應(yīng)鏈設(shè)計需隨商業(yè)模式而變。
既然根據(jù)產(chǎn)品特性、CODP設(shè)計的供應(yīng)鏈具有那么多局限性，有沒有更合理的供應(yīng)鏈設(shè)計出發(fā)點呢?很多成功的經(jīng)驗證明，一個企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點應(yīng)該是商業(yè)模式，并且需跟隨商業(yè)模式的變化而變化。如果再進一步挖地三尺的話，就是商業(yè)模式隨客戶需求而變，商業(yè)模式需要滿足客戶需求，引領(lǐng)客戶需求。
對于企業(yè)來講，戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，它也是企業(yè)的取舍，它決定企業(yè)做什么與不做什么。戰(zhàn)略確定下來以后，對外靠商業(yè)模式，對內(nèi)靠管控模式;商業(yè)模式影響管控模式，管控模式服務(wù)商業(yè)模式。在商業(yè)模式中，有三個核心的內(nèi)容：客戶價值、企業(yè)的資源與能力、盈利方式，這三個核心決定著企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及如何盈利。在商業(yè)模式的這三個核心內(nèi)容中，企業(yè)根據(jù)具備的資源與能力，設(shè)計合適的供應(yīng)鏈去實現(xiàn)客戶價值和獲取利潤;所以說，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點。
拿智能手機廠商來舉例，三星、蘋果與小米都是智能手機廠商，他們的商業(yè)模式不同，供應(yīng)鏈也就不同。三者商業(yè)模式的主要區(qū)別在于：由于三星具備強大的生產(chǎn)能力，三星涉及“微笑曲線”的每個環(huán)節(jié)，而蘋果與小米都把“微笑曲線”最底端的制造環(huán)節(jié)外包了。由于它們商業(yè)模式的不同，在供應(yīng)鏈的制造與銷售渠道上引起了顯著區(qū)別，在制造環(huán)節(jié)，三星是垂直整合生產(chǎn)模式，吸引核心供應(yīng)商入駐三星工業(yè)園，自己掌握近四成智能手機關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)與定價權(quán);而蘋果、小米是生產(chǎn)外包，便沒有了生產(chǎn)過程的供應(yīng)鏈管理。在銷售渠道上，三星主要是分銷、大規(guī)模零售客戶與電商平臺，蘋果在三星的基礎(chǔ)上又有直營渠道;而小米的銷售渠道主要是官網(wǎng)與電商平臺，并且小米的客戶定位是手機發(fā)燒友，這也與三星與蘋果顯著不同。通過這三家手機廠商的情況，我們可以明顯看出供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點不能僅從產(chǎn)品本身與CODP來考慮，應(yīng)該考慮商業(yè)模式的異同，供應(yīng)鏈設(shè)計需隨商業(yè)模式而變，商業(yè)模式應(yīng)是供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點。
最后，商業(yè)模式不是供應(yīng)鏈的保護神，不能確保供應(yīng)鏈管理不出問題。
在文首提到，供應(yīng)鏈管理是“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過程，從商業(yè)模式出發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;建網(wǎng)”環(huán)節(jié);所以，它不能確保“用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過程中不出問題，因此不能確保企業(yè)的盈利與發(fā)展。所以，正確的供應(yīng)鏈設(shè)計，是供應(yīng)鏈管理與商業(yè)成功的必要條件，而非充要條件。近兩年，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)與凡客在兩種不同的商業(yè)模式下都爆出了高庫存問題，也是很好的例證。如果說傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫存與“訂貨會和分銷”模式產(chǎn)生的供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”有關(guān)，那凡客可沒有這些環(huán)節(jié)，它是垂直營銷，其實凡客的高庫存問題是快速擴張中對銷售的樂觀估計出了問題。所以說，供應(yīng)鏈管理的問題不一定是供應(yīng)鏈設(shè)計的錯，也不一定是商業(yè)模式的錯，因為供應(yīng)鏈管理涉及“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”三個環(huán)節(jié)。
總結(jié)
管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，管理講究合力，講究“天時地利人和”，切忌一棵樹上吊死，但是管理中有主要因素與次要因素之分;蘋果、小米、京東、凡客以及洶涌的淘寶大軍，都已證明商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計的出發(fā)點。同時也證明，企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計與商業(yè)模式相匹配，有助企業(yè)順風(fēng)順?biāo)?供應(yīng)鏈設(shè)計隨商業(yè)模式與時俱進，會使企業(yè)的商業(yè)成功如虎添翼!
