聯(lián)想正從IBM手上接過(guò)PC的接力棒，并夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)這個(gè)IT巨頭之所未能—-盈利。 
  
    而早已合并了IBM硬盤(pán)業(yè)務(wù)的日立卻已得償所愿。

    2003年，日立以20.5億美元并購(gòu)了IBM虧損嚴(yán)重的硬盤(pán)事業(yè)部，并將它設(shè)定為核心業(yè)務(wù)；2004年3月，其硬盤(pán)部門(mén)年度虧損由預(yù)估的4億美元降至1億美元；2004年第三季度，第一次出現(xiàn)凈利。 
  
    2005年3月2日，深圳。一臉疲倦的日立環(huán)球存儲(chǔ)科技公司副總裁兼大中華區(qū)總裁德克?托馬斯坐在記者面前，向記者講述日立是如何成功合并IBM的硬盤(pán)業(yè)務(wù)，并使之盈利。 
  
    托馬斯曾經(jīng)效力于IBM長(zhǎng)達(dá)25年之久，2003年加入日立環(huán)球存儲(chǔ)科技公司之前，曾出任IBM科技及集團(tuán)及其存儲(chǔ)技術(shù)事業(yè)部副總裁，也正是他一手操盤(pán)了IBM與日立硬盤(pán)業(yè)務(wù)的合并。 
  
    日立以錢(qián)壓服美國(guó)政府 
  
    《21世紀(jì)》：您認(rèn)為IBM與日立硬盤(pán)業(yè)務(wù)成功合并的主要原因是什么？ 
  
    托馬斯：日立在業(yè)務(wù)合并之前花了很長(zhǎng)時(shí)間去了解IBM，了解其硬盤(pán)業(yè)務(wù)，并去了解能夠合并成功的因素。就我所知，在2003年之前，日立對(duì)硬盤(pán)業(yè)務(wù)投入了大量的研究精力，分析了15000多個(gè)案例的成功、失敗原因，以此借鑒。經(jīng)過(guò)深入的了解之后，才進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的合并工作。 
  
    具體來(lái)說(shuō)，合并能夠成功的原因還包括：管理方面的融合，合并管理層；業(yè)務(wù)的整合，合并IBM在全球的硬盤(pán)業(yè)務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行拓展；文化的相互滲透，盡量避免兩國(guó)文化的沖突，以國(guó)際性公司形象展現(xiàn)。 
  
    目前，日立已經(jīng)將硬盤(pán)業(yè)務(wù)作為主業(yè)之一。

    《21世紀(jì)》：在合并的過(guò)程中遇到哪些難題？ 又是怎樣解決的？

    托馬斯：合并總是有困難的。加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要解決很多問(wèn)題，譬如說(shuō)，來(lái)自美國(guó)政府對(duì)于政策方面的阻礙、內(nèi)部文化的沖突引發(fā)的員工辭職、品牌的整合造成客戶(hù)的流失、研發(fā)力量、生產(chǎn)品質(zhì)的提升等問(wèn)題，最關(guān)鍵的是依靠人們之間緊密的合作共渡難關(guān)。 
  
    當(dāng)時(shí)在投資額度方面，美國(guó)政府提出了一些異議，日立通過(guò)努力，給出了讓美國(guó)政府滿(mǎn)意的投資額—-20.5億美元。文化不是能夠短時(shí)間改變的，按照我的想法，需要6–8年的時(shí)間去融合，不過(guò)為了盡快調(diào)動(dòng)員工積極性，管理層花費(fèi)了大量的時(shí)間，去解決出現(xiàn)在理解方面的問(wèn)題。公司鼓勵(lì)員工提出自己的問(wèn)題，非常重視這些問(wèn)題，并且主動(dòng)幫助大家找出解決問(wèn)題的方法； 
  
    因?yàn)殡娮酉M(fèi)類(lèi)的客戶(hù)需要大量的溝通，所以這方面的溝通工作一點(diǎn)都不比對(duì)員工溝通的少，為了避免客戶(hù)的流失，做了無(wú)縫的轉(zhuǎn)移，對(duì)客戶(hù)講述合并計(jì)劃到底是什么樣的，繼續(xù)為客戶(hù)運(yùn)送產(chǎn)品，保證不會(huì)對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)造成絲毫的影響。最終，對(duì)客戶(hù)而言，合并過(guò)程相當(dāng)順利，在合并前夜，還贏得了一些IBM原先沒(méi)有成功獲得的大客戶(hù)； 
  
    合并后，將兩支研發(fā)隊(duì)伍合并在一起，目前共有1500名研發(fā)人員，公司從來(lái)沒(méi)有絲毫放松研發(fā)的進(jìn)度，提高產(chǎn)品品質(zhì)和不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新式公司持久發(fā)展的源泉。 
  
    《21世紀(jì)》：目前，聯(lián)想與IBM的PC業(yè)務(wù)合并也遇到一些阻礙，您有何建議？ 
  
    托馬斯：其實(shí)，我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)就是文化的整合，這一點(diǎn)，日立和聯(lián)想是很相似的，IBM與日立是美國(guó)與日本文化的整合，IBM和聯(lián)想是美國(guó)和中國(guó)文化的整合，在并購(gòu)之前，我個(gè)人對(duì)文化方面也做了大量的研究，需要公司盡快做出文化融合的方案，才能避免更多問(wèn)題的發(fā)生。 
  
    《21世紀(jì)》：您個(gè)人效力于IBM25年之久，在IBM和日立兩家企業(yè)工作的感覺(jué)是否一樣？ 

    托馬斯：在兩家企業(yè)工作的感覺(jué)都很棒，我自己集合了IBM和日立的精萃，希望現(xiàn)在把這種精萃帶到中國(guó)來(lái)。 
  
    如何整合IBM硬盤(pán)？ 
  
    《21世紀(jì)》：請(qǐng)您介紹目前日立硬盤(pán)的市場(chǎng)情況？ 
  
    托馬斯：根據(jù)IDG統(tǒng)計(jì)，日立在2004年第四季度的硬盤(pán)付運(yùn)量占消費(fèi)電子設(shè)備市場(chǎng)份額的24.7％，而全年付運(yùn)量則占市場(chǎng)份額的19.8％。公司計(jì)劃在消費(fèi)電子產(chǎn)品硬盤(pán)市場(chǎng)方面投入更多資源，力求在2005年使該市場(chǎng)的硬盤(pán)總出貨量倍增。計(jì)劃具體為在2005年將1英寸Microdrive微型硬盤(pán)的產(chǎn)量增加一倍，1.8英寸Travelstar硬盤(pán)產(chǎn)品的產(chǎn)量提升三倍，3.5英寸Deskstar硬盤(pán)中應(yīng)用于消費(fèi)電子產(chǎn)品的硬盤(pán)產(chǎn)品增產(chǎn)五成。 
  
    2005年，日立硬盤(pán)集中發(fā)展個(gè)人媒體播放器、數(shù)碼視頻錄像機(jī)及其移動(dòng)電話(huà)的市場(chǎng)，爭(zhēng)取到2008年用于移動(dòng)電話(huà)的付運(yùn)量達(dá)到3200萬(wàn)部，用于數(shù)碼視頻錄像機(jī)的付運(yùn)量達(dá)到4800萬(wàn)部，用于個(gè)人媒體播放器的付運(yùn)量達(dá)到6800萬(wàn)部。 
  
    《21世紀(jì)》：根據(jù)日立2004年第四季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，日立全球銷(xiāo)售額雖然同比增長(zhǎng)4％，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅約3.2億美元，同比減少46％。利潤(rùn)大幅下降的主要原因是服務(wù)器、硬盤(pán)、液晶面板等產(chǎn)品的價(jià)格均持續(xù)下降。您認(rèn)為在硬盤(pán)方面，怎樣提高利潤(rùn)？ 
  
    托馬斯：日立硬盤(pán)的總體利潤(rùn)狀況是在不斷好轉(zhuǎn)，比如在2004年第三季度，已經(jīng)出現(xiàn)了凈利潤(rùn)，我希望一方面保持在硬盤(pán)行業(yè)的領(lǐng)先技術(shù)，同時(shí)技術(shù)創(chuàng)造利潤(rùn)需要時(shí)間，我會(huì)盡自己所能為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值和利潤(rùn)。 
  
    《21世紀(jì)》：日立怎樣尋找硬盤(pán)市場(chǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？ 
  
    托馬斯：日立計(jì)劃于今年第二季度開(kāi)始，增加產(chǎn)品零售量以及傳統(tǒng)的和網(wǎng)上產(chǎn)品銷(xiāo)售商店，以配合產(chǎn)品在消費(fèi)電子市場(chǎng)的發(fā)展。 
  
    作為2005年消費(fèi)電子產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一部分，將于今年四月分別在中國(guó)的深圳、臺(tái)北、日本藤氵尺市、英國(guó)哈凡特市、美國(guó)明尼蘇達(dá)州羅徹斯特市成立設(shè)計(jì)中心。這項(xiàng)戰(zhàn)略性的舉措將有助于日立加快拓展其硬盤(pán)與消費(fèi)電子產(chǎn)品的整合，并鞏固日立在這一迅速增長(zhǎng)的硬盤(pán)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。 
  
    《21世紀(jì)》：目前日立在國(guó)內(nèi)的硬盤(pán)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況怎樣？還將有哪些投資計(jì)劃？ 
  
    托馬斯：在中國(guó)市場(chǎng)方面，日立于深圳開(kāi)設(shè)了深圳海量存儲(chǔ)設(shè)備有限公司(HSPC)、日立環(huán)球存儲(chǔ)科技(深圳)有限公司以及日立環(huán)球存儲(chǔ)產(chǎn)品(深圳)有限公司，并由承運(yùn)商在上海和廈門(mén)提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，還在上海宣布成立日立環(huán)球存儲(chǔ)科技顧問(wèn)(上海)有限公司。 
  
    深圳目前肩負(fù)著兩大職能：一是對(duì)客戶(hù)的技術(shù)支持中心；二是3.5英寸的桌面電腦硬盤(pán)生產(chǎn)基地。深圳研發(fā)中心的設(shè)計(jì)能力雖然能滿(mǎn)足各種類(lèi)型的硬盤(pán)，包括1英寸的微硬盤(pán)，但目前微硬盤(pán)的生產(chǎn)集中在泰國(guó)，今后在國(guó)內(nèi)是否生產(chǎn)1英寸微硬盤(pán)，還要看公司的整體戰(zhàn)略。 
  
    《21世紀(jì)》：日立是怎樣培養(yǎng)中國(guó)員工的？

    托馬斯：中國(guó)是非常重要的市場(chǎng)，公司當(dāng)然非常注重培養(yǎng)本地員工，重視當(dāng)?shù)匚幕椰F(xiàn)在就在努力的學(xué)習(xí)中文。目前，設(shè)在深圳的研發(fā)中心和工廠(chǎng)，管理層中大部分都是中國(guó)人，外籍管理人員用指頭數(shù)還數(shù)不全。 
  
    不過(guò)，本地化也是有一定階段性的，比如一個(gè)新的項(xiàng)目上馬，可能前期會(huì)進(jìn)駐許多外國(guó)管理人員、工程師，但是隨著工程的進(jìn)展，外籍人士逐步退出，培養(yǎng)起一批本地的管理人員和工程師。深圳的工廠(chǎng)2006年全面進(jìn)入生產(chǎn)，主要是2.5英寸的桌面電腦硬盤(pán)，目前進(jìn)行管理層與員工的培訓(xùn)工作。

多易