從漢卡到代理再到PC

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初研發(fā)了聯(lián)想漢字系統(tǒng)，這款產(chǎn)品主要是使之能顯示英文的設(shè)備顯示中文，但是由于需要在盈利模式上實現(xiàn)突破，聯(lián)想開始做渠道，結(jié)果聯(lián)想成為了AST在中國最大的渠道商，渠道商的經(jīng)驗促使聯(lián)想走代理的路線。在為IBM、HP、東芝等廠商做代理積累了原始資本并積累了大量的客戶、市場資源之后，聯(lián)想開始計劃研發(fā)自己的產(chǎn)品并形成自己的品牌。由于當(dāng)時國內(nèi)的幾十條PC生產(chǎn)線都不能實現(xiàn)盈利，而且處于計劃經(jīng)濟體制，聯(lián)想只能在香港成立香港聯(lián)想，繼續(xù)這聯(lián)想的品牌建設(shè)夢。在美國拉斯維加斯展覽會上聯(lián)想走出國門拿到了訂單，證明了自己的實力，進而拿到了國內(nèi)的生產(chǎn)批文。聯(lián)想國內(nèi)的自主品牌發(fā)展就此開始。柳傳志演講中談到其實這條曲折迂回的品牌建設(shè)之路走得非常艱難，實際操作也要復(fù)雜的多。聯(lián)想堅定自己的意志，實現(xiàn)了突破，想盡辦法將事情做成了。

技工貿(mào)到真正的市場經(jīng)濟

早期的中國企業(yè)大多走得是技工貿(mào)道路，這種企業(yè)模式不注重銷售和市場的挖掘，只注重產(chǎn)品的研發(fā)，這和當(dāng)時中國大的生產(chǎn)環(huán)境有非常大的關(guān)系。柳傳志坦言聯(lián)想看到了銷售和市場的價值，并實現(xiàn)了自己的突破，創(chuàng)造了聯(lián)想的貿(mào)工技發(fā)展道路。

聯(lián)想的貿(mào)工技策略對于中國加入WTO之后的聯(lián)想發(fā)展產(chǎn)生了非常大的影響。由于加入WTO之后，中國放松了對國外PC的限制，大量外國電腦涌入中國，對中國的 自主的電腦的營銷造成很大的影響。當(dāng)時做的最好的國產(chǎn)電腦品牌長城在此沖擊下垮臺，聯(lián)想看到了與國際大品牌之間的差距，開始調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)，隨著楊元慶開 始接管電腦事業(yè)部的工作，聯(lián)想在1994年迎來了大幅度的改革。改革的結(jié)果是聯(lián)想2001年做到了中國電腦的第一位，PC產(chǎn)品在中國的市場占有率達到 27.5%。

對于如何在嚴(yán)峻的中國PC市場中搶到第一的位置，柳傳志將聯(lián)想的成功經(jīng)驗歸結(jié)于聯(lián)想對行業(yè)和企業(yè)的管理規(guī)律的認(rèn)真研究。行業(yè) 和企業(yè)的管理規(guī)律即是說在外要看PC行業(yè)的發(fā)展趨勢其中包括元器件的變化、技術(shù)的發(fā)展，這可以看做是聯(lián)想電腦的生存環(huán)境;另外企業(yè)內(nèi)部需要更多地注重自身 的文化建設(shè)和企業(yè)管理等企業(yè)發(fā)展的探索。多方面降低成本，緊跟市場發(fā)展趨勢、努力研發(fā)新的技術(shù)，聯(lián)想的成功在于在新的市場環(huán)境下發(fā)揚了自己的優(yōu)點，彌補了 自己的缺點，突破了自己的極限。

聯(lián)想的PC成長之路

做到了中國的市場第一并不是聯(lián)想PC成長的終點。2002聯(lián)想的PC市場占有率開始下降，2003年降到了25%。聯(lián)想迎來了PC巨頭戴爾的挑戰(zhàn)，戴爾以其創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式在全球PC市場上取得了巨大的成功。面對如此巨頭的挑戰(zhàn)，聯(lián)想在大的戰(zhàn)略上做了兩件事。

第一件仍然是業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，聯(lián)想創(chuàng)造了一個兼顧大客戶和商業(yè)客戶的雙模式的發(fā)展理念。柳傳志表示雙模式的銷售方式走到今天取得了巨大的成功并被推向了全球。

第二件便是聯(lián)想PC全球化戰(zhàn)略的確定。聯(lián)想在中國的發(fā)展走到了一個瓶頸，是在中國多元化發(fā)展還是走向海外，走向海外是走并購還是自主的發(fā)展這都是聯(lián) 想需要作出選擇的。最終收購IBM的PC業(yè)務(wù)昭示了聯(lián)想的選擇結(jié)果。高品質(zhì)代名詞的ThinkPad落入聯(lián)想集團。這一收購案震撼了整個PC市場。當(dāng)時對 于這一收購案，市場的評價是褒貶不一的，有分析成這是一個“蛇吞象”的舉動，聯(lián)想沒有能力駕馭ThinkPad這樣一個品牌;有分析則對于聯(lián)想的勇氣表示 了肯定，覺得這一收購案是聯(lián)想走得大膽而成功的一步。收購案過去了數(shù)年，市場給了收購案一個肯定的答復(fù)。2011年聯(lián)想實現(xiàn)營收296億美元，而并購 IBM PC的時候是29億美元，股票的價格也有很大的增長。而整個聯(lián)想PC業(yè)務(wù)也在全球范圍內(nèi)穩(wěn)居第一階梯。

柳傳志表示聯(lián)想的成功在于聯(lián)想總在不停的總結(jié)行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，聯(lián)想在對行業(yè)和企業(yè)自身的管理上都形成了自己的一套完整的體系。柳傳志將企 業(yè)的治理分為三個層面，第一個層面就是運作層面的管理，聯(lián)想多年的發(fā)展當(dāng)中將如何采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)研究的非常透徹;第二個層面就是企業(yè) 機制層面的管理。這對每個中國的企業(yè)都非常重要;第三方面是柳傳志非常著名的建班子的理念。做大企業(yè)不能靠個人，需要建一個班子。各種戰(zhàn)略、中近期目標(biāo)、 實施形式都需要靠核心管理層來進行制定。而且作為一家全球化的企業(yè)，聯(lián)想需要不斷的融合中西方不同的文化。柳傳志坦言“帶隊伍，有了好的戰(zhàn)略以后，員工不 努力也不行，怎么能讓員工熱愛公司，熱愛工作，這里面還是有很多的激勵、文化。”

聯(lián)想集團與神州數(shù)碼

2000年聯(lián)想被分拆成為兩個上市公司，一個是聯(lián)想集團，由楊元慶負(fù)責(zé);一個是神州數(shù)碼，由郭為負(fù)責(zé)。聯(lián)想集團就是做自己的產(chǎn)品，神州數(shù)碼就是以代 理業(yè)務(wù)為主。聯(lián)想想來不懼任命年輕人做核心業(yè)務(wù)，楊元慶在接管聯(lián)想PC業(yè)務(wù)時也只有29歲。聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的分開是對不同的業(yè)務(wù)更專注的轉(zhuǎn)變。一方面 聯(lián)想集團可以更注重產(chǎn)品的創(chuàng)新，一方面神州數(shù)碼則更注重渠道市場的挖掘。

聯(lián)想創(chuàng)造的聯(lián)想帝國

發(fā)展到今天聯(lián)想的上市業(yè)務(wù)分成了三塊。一塊叫核心資產(chǎn);這塊應(yīng)該是聯(lián)想的本行，核心資產(chǎn)除了Lenovo(聯(lián)想的PC品牌)，還有有房地產(chǎn)、消費與 現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，到現(xiàn)在除了IT和房地產(chǎn)以外，這三塊投了大概有接近200億人民幣，做了有四五年，慢慢會浮出水面;第二部分是資產(chǎn)管 理，投資和少數(shù)股權(quán)投資和兩個基金管理;第三部分是聯(lián)想之星，主要做天使投資，孵育高科技企業(yè)。聯(lián)想的最終愿景是在多個市場上一方面做好自己的本質(zhì)行業(yè)， 一方面更多的承擔(dān)社會責(zé)任，推動中國的企業(yè)發(fā)展。聯(lián)想最終希望建造一個真正的沒有家族文化的企業(yè)。

從作坊到今天的商業(yè)帝國，聯(lián)想不斷的創(chuàng)造新的產(chǎn)品、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、發(fā)展企業(yè)理念、突破發(fā)展瓶頸、承擔(dān)社會責(zé)任。聯(lián)想的今天已經(jīng)從中國的標(biāo)桿企業(yè)逐步成長為全球的企業(yè)標(biāo)桿。

huanghui