戴爾公司(Dell Computer,納斯達(dá)克交易代碼：DELL)日前宣布，該公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾(Michael Dell)和全球科技投資公司銀湖將以每股13.5美元的價(jià)格回購(gòu)該公司股票，回購(gòu)交易規(guī)模高達(dá)244億美元。假設(shè)這筆交易能夠順利進(jìn)行，這將是2008年金融危機(jī)以來(lái)最大的私有化交易，也將是電腦產(chǎn)業(yè)近10年來(lái)最大的一宗交易。

盡管戴爾公司并未明確透露私有化的主要原因，但據(jù)MarketWatch專欄作家德沃拉克透露，邁克爾·戴爾做出這一選擇的根本原因是希望能夠在保留PC的基礎(chǔ)上提供更全面的IT解決方案，但他擔(dān)心華爾街依然將戴爾看作是一家PC制造商。

這與邁克爾·戴爾在2010年6月首次談及私有化想法時(shí)的理由完全不同：在美國(guó)投資公司Sanford Bernstein的戰(zhàn)略決策會(huì)議上，邁克爾·戴爾向分析師表示，經(jīng)過(guò)三年多的轉(zhuǎn)型卻依然未能成功，因此他已考慮將戴爾公司私有化。

自戴爾2009年公開(kāi)宣稱轉(zhuǎn)型以來(lái)，罕有投資機(jī)構(gòu)與分析師仍將戴爾視為單純的PC制造商，轉(zhuǎn)型未成功這一理由顯然更符合事實(shí)。在PC直銷業(yè)務(wù)失去競(jìng)爭(zhēng)力后，戴爾經(jīng)過(guò)短暫搖擺，放棄了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，憑借收購(gòu)固守企業(yè)級(jí)客戶，但這一轉(zhuǎn)型并未取得預(yù)期的效果，據(jù)戴爾公司2013財(cái)年的第三季度財(cái)報(bào)顯示，帶該季度營(yíng)收為137億美元，較上年同期下滑11%;運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為5.89億美元，較上年同期下滑48%;凈利潤(rùn)為4.75億美元，較上年同期下滑47%，該公司全數(shù)業(yè)務(wù)均有所下滑，消費(fèi)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了6500萬(wàn)美元的虧損。

從輝煌到平庸的PC巨頭

自1984年成立以來(lái)，直銷是戴爾公司一路發(fā)展的秘訣。在該公司的官方宣傳稿中，2004年到2007年間擔(dān)任公司CEO的羅林斯(Kevin B Rollins)曾這樣解釋戴爾的優(yōu)勢(shì)：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，這種模式最根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。

憑借直銷模式，戴爾公司在成立兩年后就有6000萬(wàn)美元的年收入，并于1998年上市。據(jù)其公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這家公司在2004年之前的年均增長(zhǎng)率都超過(guò)30%。直到2004年公司董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾·戴爾宣布退休后，這種瘋狂的增長(zhǎng)勢(shì)頭才出現(xiàn)減緩甚至逆增長(zhǎng)。

與硅谷企業(yè)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)式成功不同，戴爾的成功并非建立在技術(shù)之上，而是由交易驅(qū)動(dòng)的，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，戴爾用于研發(fā)的費(fèi)用不足營(yíng)業(yè)額的1%，但其在物流、倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)周期等問(wèn)題上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)的其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。早在2004年戴爾的庫(kù)存周期就已經(jīng)縮短到了4天，但直到今天，PC新霸主聯(lián)想的庫(kù)存周期仍在20天左右。

在2004年之前，戴爾除了個(gè)別時(shí)期偶有經(jīng)營(yíng)失誤外，在整個(gè)PC行業(yè)內(nèi)并無(wú)敵手，一路披荊斬棘成為了PC領(lǐng)域的冠軍，但在羅林斯接管戴爾之后，這家公司卻逐步走向平庸，在歐洲市場(chǎng)增速放緩，在新興市場(chǎng)束手無(wú)策，凈利潤(rùn)急劇下降的同時(shí)，還將市場(chǎng)份額霸主及華爾街最受歡迎的硬件公司兩項(xiàng)桂冠輸給了惠普。2006年羅林斯被迫下臺(tái)，邁克爾·戴爾重出江湖。

在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，戴爾這一時(shí)期的動(dòng)蕩被視為羅林斯的“人禍”，與今天輿論視PC為沒(méi)落產(chǎn)物的觀點(diǎn)相反，當(dāng)時(shí)的諸多分析和評(píng)論都指責(zé)羅林斯對(duì)多元化傾注太多，對(duì)PC不夠重視。但邁克爾·戴爾重掌戴爾后繼續(xù)偏離PC戰(zhàn)略，尋找新的業(yè)務(wù)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不再將PC視為戴爾的未來(lái)。

羅林斯和邁克爾·戴爾都是這家杰出企業(yè)的早期管理者，并不是惠普走馬燈似的職業(yè)經(jīng)理人，他們都對(duì)戴爾的優(yōu)勢(shì)了如指掌，當(dāng)他們不再重視戴爾賴以發(fā)展壯大的PC直銷業(yè)務(wù)，唯一的理由只能是因?yàn)檫@項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)快走到了盡頭。

被互聯(lián)網(wǎng)擊敗的直銷模式

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎時(shí)，沒(méi)有人能夠想象到電子商務(wù)會(huì)如今天這樣迅猛的發(fā)展，而今天也沒(méi)有多少人記得戴爾曾經(jīng)是電子商務(wù)的先驅(qū)。從96年開(kāi)始，戴爾就在早期的目錄銷售基礎(chǔ)上，建立了用于網(wǎng)絡(luò)銷售的網(wǎng)站，并取得了輝煌的業(yè)績(jī)，成為戴爾迅速發(fā)展的一大因素。

據(jù)戴爾官方的員工培訓(xùn)課程中介紹，1996年年底戴爾每日的網(wǎng)絡(luò)銷售額已經(jīng)達(dá)到了100萬(wàn)美元;而當(dāng)年的亞馬遜圖書(shū)業(yè)務(wù)一整年的銷售額僅為1570萬(wàn)美元。隨著電子商務(wù)的興起，亞馬遜從單一的圖書(shū)品類不斷擴(kuò)大，成為最強(qiáng)大的綜合類電商平臺(tái)，而戴爾則繼續(xù)在PC市場(chǎng)撥殺。

但當(dāng)電子商務(wù)平臺(tái)在世界范圍內(nèi)相繼崛起后，直銷不再是戴爾的獨(dú)門武器，幾乎任何一家成功的電子商務(wù)公司在物流、庫(kù)存及供應(yīng)鏈管理上都有獨(dú)到之處，惠普及聯(lián)想、宏碁等廠商只要成為亞馬遜、京東或樂(lè)天的供貨商也可以繞過(guò)龐雜的分銷環(huán)節(jié)，直達(dá)消費(fèi)者。這對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)不公平的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過(guò)電商平臺(tái)迅速的狙擊戴爾的直銷策略，而戴爾卻沒(méi)辦法迅速在線下渠道與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

戴爾直銷模式的另一個(gè)滑鐵盧在中國(guó)等新興市場(chǎng)，自本世紀(jì)初以來(lái)，中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家逐步成為增長(zhǎng)最迅速的PC市場(chǎng)，但受制于當(dāng)?shù)氐奈锪骶W(wǎng)絡(luò)及支付情況，戴爾公司引以為傲的直銷模式在這里卻很難復(fù)制成功，在中國(guó)、印度、巴西等多個(gè)發(fā)展中國(guó)家，采用傳統(tǒng)渠道分銷模式的惠普份額長(zhǎng)期高于戴爾。

羅林斯在下臺(tái)前主導(dǎo)的多元化本質(zhì)上是視圖盡量的擴(kuò)充戴爾的產(chǎn)品線，將PC領(lǐng)域的以往的直銷經(jīng)驗(yàn)迅速?gòu)?fù)制到其他電子產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者在戴爾品牌下完成一站式采購(gòu)，但事與愿違，無(wú)論是打印辦公市場(chǎng)，還是MP3播放器或PDA，戴爾都未能創(chuàng)造過(guò)去的奇跡，于是黯然下臺(tái)。

“收購(gòu)式轉(zhuǎn)型”將隨私有化結(jié)束

邁克爾·戴爾上臺(tái)后放棄了依托直銷搞多元化的策略，徹底向企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型，用他自己的話說(shuō)：“整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬(wàn)億美元。這3萬(wàn)億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬(wàn)億美元是消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，有2.75萬(wàn)億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。雖然戴爾同時(shí)參與這兩個(gè)市場(chǎng)，但是顯而易見(jiàn)，2.75萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模更大”。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型并不是一般的策略調(diào)整，而是相當(dāng)于重新打造一個(gè)新的戴爾。以交易驅(qū)動(dòng)的戴爾盡管身為高科技企業(yè)，卻并未在IT領(lǐng)域有足夠的積累，一向缺乏研發(fā)與創(chuàng)新基因的戴爾如何增加在企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力?唯一的解決方案就是收購(gòu)。

2007年戴爾14億美元收購(gòu)儲(chǔ)器制造商EqualLogic;2009年39億美元收購(gòu)IT服務(wù)供應(yīng)商佩羅系統(tǒng)公司。2010年先后收購(gòu)云計(jì)算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲(chǔ)廠商Compellent、安全服務(wù)廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks等公司;2012年7月戴爾還以24億美元收購(gòu)企業(yè)管理軟件制造商Quest Software。

在科技領(lǐng)域，能夠在幾年內(nèi)連續(xù)整合數(shù)十家企業(yè)的公司從未有過(guò)，戴爾也從未公布過(guò)這這些公司整合的具體細(xì)節(jié)。假設(shè)戴爾私有化成功，這一系列收購(gòu)行動(dòng)可能會(huì)隨時(shí)結(jié)束。

伯恩斯坦研究公司的托尼·薩科納吉在上周指出，而鑒于戴爾已經(jīng)承擔(dān)的債務(wù)規(guī)模，該公司在私有化后可能會(huì)進(jìn)行“少量中到大型收購(gòu)交易”的可能性表示懷疑;Sterne Agee的分析師肖恩·吳也認(rèn)為私有化將使得戴爾難以進(jìn)行任何收購(gòu)操作。

截止11月2日的第三財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，戴爾服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)的營(yíng)收僅為公司貢獻(xiàn)約30億美元，該季度公司總營(yíng)收實(shí)為137億美元，這一比例遠(yuǎn)低于分析師預(yù)期。

PC市場(chǎng)的衰落與戴爾危局

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，邁克爾·戴爾在2011年接受采訪時(shí)曾表示，2007年重新出任CEO以來(lái)最令他意外的就是平板電腦的崛起。但他很快補(bǔ)充道，商務(wù)用戶應(yīng)該不會(huì)很快放棄PC。

毫無(wú)疑問(wèn)，PC時(shí)代被移動(dòng)終端取代的速度在加快，據(jù)市場(chǎng)研究公司IDC最新發(fā)表的研究報(bào)告稱，2012年第4季度，全球PC銷量仍然疲軟，同比下降6.4%，2012年全年P(guān)C出貨量則跌3.2%。逃離PC業(yè)務(wù)早已經(jīng)成了諸多傳統(tǒng)PC廠商的默認(rèn)動(dòng)作，不僅戴爾看淡這一領(lǐng)域，另一家美國(guó)PC巨頭惠普也曾有過(guò)放棄PC業(yè)務(wù)的想法。

自戴爾2009年公開(kāi)宣稱轉(zhuǎn)型以來(lái)，罕有投資機(jī)構(gòu)與分析師仍將戴爾視為單純的PC制造商;邁克爾·戴爾2010年6月曾在美國(guó)投資公司Sanford Bernstein的戰(zhàn)略決策會(huì)議上表示，經(jīng)過(guò)三年多的轉(zhuǎn)型卻依然未能成功，因此他已考慮將戴爾公司私有化。

結(jié)合最近幾個(gè)季度戴爾慘淡的財(cái)報(bào)，邁克爾·戴爾決定推動(dòng)私有化的最關(guān)鍵理由恐怕是戴爾轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了最危險(xiǎn)的時(shí)候，目前IBM、惠普、甲骨文等廠商占據(jù)了企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的高利潤(rùn)市場(chǎng)，這些廠商可以提供更全面的軟硬件解決方案，并且具備很強(qiáng)的定制研發(fā)能力。就目前的戴爾而言，既無(wú)余力繼續(xù)大肆收購(gòu)，又無(wú)能力充分整合，恐怕前景并不樂(lè)觀。

與深陷苦戰(zhàn)的戴爾相比，另一家PC廠商聯(lián)想的日子要好過(guò)得多，據(jù)IDC最新發(fā)布的“全球智能連接設(shè)備整體市場(chǎng)份額排名”這份涵蓋了PC、手機(jī)和平板電腦三種設(shè)備銷量的榜單中，三星和蘋果分列一、二，聯(lián)想排名第三。憑借對(duì)移動(dòng)終端的重視，聯(lián)想已經(jīng)在消費(fèi)電子的新格局內(nèi)分得了一杯羹，這對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)啟示。

renxinbo