舉例來說，Stahlhebe透過與Auto Club的資訊經理人之訪談過程，了解到分散式IT組織的問題。“很明顯地，不管是應用軟體或是基礎架構，都彼此不相容。”他說：“它們并不是往同一個方向在進行。”不過，當Stahlhebe接下這份工作後，他并不急于進行重整，他先花了6個月的時間進行勘察，與企業(yè)領導人及資訊部門員工討論，以了解公司之產品線、市場環(huán)境與企業(yè)策略，然後他才著手進行集中化管理的行動。

在其他公司的例子當中，IT重整與企業(yè)策略間的連結，可能更加地明顯。例如，Cardinal Health在推動IT集中化管理上的成果，就屬于其公司全球整合計畫下的一部分，這個計畫名為“One Cardinal Health。”“這個計畫是要讓客戶能夠更簡便地跟我們作生意，透過打破我們企業(yè)內部的部門藩籬，提供客戶整合性的服務。”Cardinal Health的執(zhí)行副總裁暨CIO Jody Davids表示。

這個計畫的第一步，就是最近剛完成的IT部門重整，將1700個分散在企業(yè)各事業(yè)單位的IT員工集中在一起，整合成一個單一的、整體的企業(yè)IT組織。在接下來的5至7年當中，Cardinal Health將要建構完成單一化的企業(yè)資源整合（ERP）平臺，終極目標則是讓整體企業(yè)達到共用科技。

讓企業(yè)股東參與規(guī)劃

IT組織重整所帶來的影響將是全面性的，并非只有資訊部門會受到影響，因此資訊主管必須在一開始進行規(guī)劃時，就與企業(yè)里的同儕們進行諮詢協(xié)商，以贏得其支持，而且是越早越好。Davids推動CardinalHealth的IT組織重整的第一步，就是去詢問企業(yè)股東如何看待IT。有了這些對于IT改善的正面評論與建議做後盾，Davids再將這些答案與IT部門人員分享，讓IT人員知道進行改變的基本理由。CardinalHealth的執(zhí)行委員會─Davids亦為成員之一，回饋給她許多關于重整策略、愿景與高層組織結構之意見。“我有來自高層的支持，而這讓重整變得容易許多。”她這麼說。

讓IT員工參與規(guī)劃

除了將觸角伸至企業(yè)面外，在規(guī)劃重整的過程中，應給予站在第一線的IT人員一個正式角色，讓他們能表達出他們所關心的事。這種方式將有助于幫助企業(yè)其他員工，了解企業(yè)所要進行的改變，以及對日常工作所可能帶來的沖擊。Cendant的技術維運資深副總裁PaulLawler表示，在Cendant重整的過程中，他成立了一個IT員工委員會，成員是由企業(yè)內部各個功能性團體（維運部門、專案管理、顧客端服務、客戶關系管理…等）的領導者所組成。

建立一個計劃：并規(guī)劃足夠的時間

執(zhí)行一次IT組織重整，所占用的員工時間，將會多到讓你大吃一驚，包括資訊經理人與其高階部屬皆是如此：你們將必須分配時間召開會議，設計新的架構，也要花時間跟員工與企業(yè)客戶溝通這些改變。在某些情況下，你必須就新創(chuàng)造的角色功能，與員工進行訪談，或是訓練員工熟悉新的系統(tǒng)與程序。Davids估計，在CardinalHealth為期6個月的重整期間，他的12個直屬員工，耗費了50%~60%的時間，致力于重整的工作；而這些直屬員工手下的員工，亦在3個月的期間內，投入相等的時間，配合進行IT組織的重整。

讓反對者表示意見

在重整的討論過程中，不必因為出現(xiàn)了一些反對者的聲音而感到訝異。Lawler表示：“突然間，一些想要收回IT掌控權的人，就會站出來成為反對者。”事後發(fā)現(xiàn)，Lawler表示，一種聰明的作法是，讓一兩位反對者參與重整的指導團隊。如此一來，不同的意見將會成為團隊的一部分，而不是來自外部。

透過這樣的參與，有助于建立彼此間的信賴關系，這個部分相當?shù)闹匾?，而且不因推動集中化行動之結果而改變。經由與委外廠商間的透明對話，我們可以去確認推動集中化管理所存在的潛在議題，如果不是透過團隊間的交流討論，這些議題可能就因此被忽略。這麼做可以營造出夥伴關系的氛圍，讓雙方可以誠實地跨越公司的界線，創(chuàng)造雙贏。

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