很多企業(yè)一貫以“最省力、最省錢”的原則做生意，卻不肯用這原則服務(wù)顧客。布蘭森則為我們提供了另一種選擇：每做一筆生意，都先問(wèn)問(wèn)自己，假如我是顧客，我愿受此“禮遇”嗎?

策劃/文 本刊記者 孫春艷 鄧純雅 攝影/劉 奔

獨(dú)家披露IBM

如何痛并成功地整合截然不同的普華永道咨詢?

如何依靠整合有效推動(dòng)轉(zhuǎn)型?又如何在轉(zhuǎn)型中提升自己，而非消耗自己?

看懂IBM，也許我們也行

IBM100年了，令人尊敬;但I(xiàn)BM10年來(lái)，更令人嘆服。

因?yàn)樵谶@10年中，這家原IT設(shè)備制造商實(shí)現(xiàn)了迄今為止全球最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2011年IBM宣布：其23%的收入來(lái)自軟件，21%的收入來(lái)自硬件，而來(lái)自服務(wù)的收入已占到了56%——實(shí)實(shí)在在的轉(zhuǎn)型。

IBM不僅實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，而且借助這次巨大的成功，引領(lǐng)了全球企業(yè)的主流價(jià)值觀——“我們也要賣服務(wù)”，并且引發(fā)了全球眾多企業(yè)的跟進(jìn)狂潮——“我們也要轉(zhuǎn)型”。

但自古經(jīng)典成功的身后，都跟隨著大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。實(shí)現(xiàn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)不像我們?cè)谘葜v中慷慨宣誓那樣簡(jiǎn)單。近年來(lái)跟進(jìn)轉(zhuǎn)型者數(shù)不勝數(shù)，但能像IBM這樣成功實(shí)現(xiàn)從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，屈指可數(shù)。

本期，我們將會(huì)向各位朋友全方位呈現(xiàn)：為什么IBM能夠做到成功轉(zhuǎn)型?在轉(zhuǎn)型中，它做對(duì)了哪些其他轉(zhuǎn)型企業(yè)容易忽略，或沒(méi)能做到位的地方?

其中，我們特別注意到：IBM轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)性推進(jìn)的10年，恰恰就是它整合普華永道咨詢業(yè)務(wù)的10年。整合普華，不是轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，更不是終點(diǎn)，但卻是轉(zhuǎn)型得以成功至關(guān)重要的強(qiáng)力推進(jìn)器。

對(duì)于一家緊迫于轉(zhuǎn)型，但已然非常成熟的企業(yè)，如果單純依靠自身的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)——即便擁有系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)——實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，也注定將是非常困難的。而憑借兼并帶有轉(zhuǎn)型目標(biāo)類型的資產(chǎn)，尤其是能實(shí)現(xiàn)有效整合，看似驚心動(dòng)魄，但卻是一個(gè)幫助企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型非常重要的大智慧(601519,股吧)和大手筆。

但整合，風(fēng)險(xiǎn)極大;如同轉(zhuǎn)型本身，風(fēng)險(xiǎn)極大。

如果說(shuō)，《中外管理》9年前獨(dú)家報(bào)道的惠普并購(gòu)康柏，堪稱“世紀(jì)整合之謎”，那么IBM整合普華永道，則更是地道的“世紀(jì)整合經(jīng)典”。更經(jīng)典，源于更艱難。比起惠普與康柏身處同業(yè)而境況不一，且轉(zhuǎn)型訴求不那么明顯，但實(shí)施整合尚且糾結(jié)叢生，而IBM和普華這兩位行業(yè)老大面對(duì)面，不同的行業(yè)、不同的模式、不同的價(jià)值觀，但同樣的成功、同樣的牛氣、同樣的強(qiáng)勢(shì)，誰(shuí)會(huì)整誰(shuí)?誰(shuí)會(huì)服誰(shuí)?他們?cè)趺茨軌驅(qū)崿F(xiàn)雙贏整合，而不是雙輸內(nèi)耗?又怎么能夠再通過(guò)整合助推轉(zhuǎn)型，而不是在茫然折騰中不倫不類呢?

但I(xiàn)BM居然做到了。這家公司用了10年時(shí)間告訴世人，IBM真金白銀地做到了!那么，在這場(chǎng)看似不可能的整合當(dāng)中，IBM遭遇了什么?承受了什么?準(zhǔn)備了什么?做對(duì)了什么?實(shí)現(xiàn)了什么?IBM這10年，留給眾多轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)，或即將通過(guò)并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)的啟發(fā)，又會(huì)是什么?

本期，通過(guò)對(duì)IBM大中華區(qū)多維度的深度采訪，我們將給朋友們講述一個(gè)曲折精彩的實(shí)戰(zhàn)故事，同時(shí)為朋友們提供一個(gè)豁然開(kāi)朗的實(shí)操方法——原來(lái)IBM是這樣干的!而我們……也許也可以。

藍(lán)色巨人如此一枝獨(dú)秀地完成向服務(wù)的完美轉(zhuǎn)型，10年前收購(gòu)普華永道咨詢業(yè)務(wù)，顯然是決定性的戰(zhàn)略大手筆。

而如大家所知，并購(gòu)的難點(diǎn)是后期整合，整合的悲劇有太多了。那么，IBM是如何實(shí)現(xiàn)與普華永道完美整合的?能給我們的啟發(fā)何在?10年來(lái)，我們第一次有機(jī)會(huì)為讀者獨(dú)家呈現(xiàn)這一世紀(jì)整合背后不為人知的故事。

“你做過(guò)咨詢嗎?你懂嗎?沒(méi)做過(guò)咨詢，根本沒(méi)有講話和評(píng)價(jià)的權(quán)力!”

在30多人的集體注視下，齊躍就這樣被狠狠將了一軍。講話人拂袖而去，把一屋子人都晾在那里。

“當(dāng)然，首先晾的是我。”事過(guò)九年之后，時(shí)為IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部(BCS)金融負(fù)責(zé)人的齊躍悠悠地說(shuō)。作為一位老IBM領(lǐng)導(dǎo)，大庭廣眾之下被如此“挑釁”還是頭一遭。而挑釁者，是他的新伙伴，來(lái)自普華永道咨詢的一位資深領(lǐng)導(dǎo)。

那是2003年，齊躍在IBM工作的第八個(gè)年頭。就在此前一年，IBM完成了令業(yè)界轟動(dòng)的世紀(jì)并購(gòu)案——以35億美元將咨詢界的巨鱷普華永道咨詢部門收歸囊中，而兩邊涉及的員工各自多達(dá)3萬(wàn)人，涉及運(yùn)營(yíng)的國(guó)家多達(dá)160個(gè)。在中國(guó)，2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普華永道正式摘下普華永道咨詢顧問(wèn)的牌子，換上了IBM的標(biāo)志。

那時(shí)，很多人都在為這場(chǎng)“跨文化聯(lián)姻”捏著一把汗。沒(méi)有人心里100%絕對(duì)有底。

“重量級(jí)”挑戰(zhàn)

因?yàn)?，這兩家公司的內(nèi)部融合可遠(yuǎn)不像換個(gè)公司標(biāo)志那么簡(jiǎn)單。

特別是，這并不是一場(chǎng)以大吞小的輕量級(jí)“收購(gòu)”。要知道，那時(shí)的IBM已經(jīng)以IT巨頭形象矗立多年，作為一家上市公司，穩(wěn)重而理智;而普華永道作為咨詢業(yè)的領(lǐng)頭羊，遵循的是咨詢界傳統(tǒng)，堅(jiān)持不上市，體制上顯然要更靈活而機(jī)智，儼然是一匹烈馬。一個(gè)以賣產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)，一個(gè)以賣服務(wù)為榮，如此風(fēng)格迥異且行業(yè)領(lǐng)先的隊(duì)伍一旦合并，其將在整合中產(chǎn)生的劇烈化學(xué)反應(yīng)，可以想象。

要知道，即便同業(yè)并購(gòu)，例如幾乎與IBM同期進(jìn)行的2001年惠普并購(gòu)康柏案，兩家企業(yè)文化差異依然很大，融合也并不順暢。更何況，與產(chǎn)品整合不同，服務(wù)本身就是個(gè)人的業(yè)務(wù)，整合難度更大。人員和組織架構(gòu)如果沒(méi)有整合，就不算是真正的整合。

一時(shí)間，暗流涌動(dòng)。

“完全不同的世界，讓我失去了方向感。”回憶當(dāng)年，現(xiàn)任IBM副總裁、全球業(yè)務(wù)咨詢部高級(jí)合伙人徐永華對(duì)《中外管理》說(shuō)。所在外腦咨詢公司正值如日中天，卻突然被告知賣給了一家設(shè)備生產(chǎn)商!不少老普華的第一反應(yīng)，都是驚訝和失落。這種情緒如此之強(qiáng)，以至在并購(gòu)初期遲遲揮之不去。

而在IBM內(nèi)部，與當(dāng)初惠普決定并購(gòu)康柏的激烈分歧不同，對(duì)此次戰(zhàn)略大手筆盡管多數(shù)人傾向于贊成，但也多少對(duì)前景有些擔(dān)憂。完全不同的文化和工作方式帶來(lái)的劇烈沖突，制造出了不少“頭一遭”。

比如齊躍。那天在會(huì)議中被挑戰(zhàn)的原因，僅僅是因?yàn)閷?duì)合約中的工作說(shuō)明書(shū)的表述方式不同。普華是按照咨詢業(yè)的習(xí)慣做法，向客戶列出的往往是“哪些我們不做”，而齊躍則是按照從客戶需求出發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為顯然更多說(shuō)明“我們做哪些，怎樣做”，才是客戶最想要的。

與此同時(shí)，制度上的差異帶來(lái)的沖突更為劇烈。作為一家百年科技企業(yè)和上市公司，IBM更多地依靠流程來(lái)管控，這一點(diǎn)與普華永道的合伙人機(jī)制形成鮮明的對(duì)比。甚至，對(duì)普華永道覬覦已久的惠普，就是因?yàn)閷?duì)這一點(diǎn)評(píng)估后感到絕望而打消了收購(gòu)的主意。

這不是因?yàn)榛萜漳懶?。在普華，大家習(xí)慣于激情四射，他們號(hào)召員工隨時(shí)準(zhǔn)備飛向全球任何一個(gè)角落，去實(shí)現(xiàn)客戶所需要的服務(wù)。而且一個(gè)強(qiáng)有力的合伙人可以帶領(lǐng)一支小分隊(duì)，決策權(quán)非常大。“客戶說(shuō)太貴了，合伙人可以直接拍板打個(gè)九折”。但在IBM，這簡(jiǎn)直難以想象。其流程一度被普華人評(píng)價(jià)為“嚴(yán)格到近乎于死板”，做每件事情，要跟無(wú)數(shù)人溝通協(xié)調(diào)，不斷地報(bào)批，報(bào)批。

據(jù)說(shuō)，一次一個(gè)正在休假中的原普華永道咨詢部門負(fù)責(zé)人接到了上海客戶的緊急電話，習(xí)慣性地立即整裝待發(fā)。但當(dāng)他馬上通知小組人員集合，打的去公司申報(bào)費(fèi)用時(shí)，卻因?yàn)榱鞒滩环貌坏浇?jīng)費(fèi)。雖然他們通過(guò)直接與財(cái)務(wù)總監(jiān)交涉，而終于趕上了當(dāng)天最晚的航班，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)一直在飛機(jī)上生悶氣：為什么IBM的規(guī)定這么復(fù)雜?速度這么慢?

困難不僅體現(xiàn)在內(nèi)部，更要命的還有對(duì)外。尤其在合并案審批期間，對(duì)于當(dāng)時(shí)雙方正在競(jìng)爭(zhēng)的客戶，到底該繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)，還是一方先退出?怎樣確?？蛻粽谶M(jìn)行的項(xiàng)目不受影響?合并宣布后，如何才能以一個(gè)完整的形象出現(xiàn)在客戶面前，不給后者帶來(lái)絲毫困惑?

陣痛中的“1+1”

其實(shí)，對(duì)于這些糾結(jié)與疑慮，IBM已經(jīng)做出了相應(yīng)的準(zhǔn)備。

2001年，趙麗芳，IBM臺(tái)灣業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部(IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部前身)的負(fù)責(zé)人，正忙得不亦樂(lè)乎。但到了7月，上司卻突然通知她到大陸來(lái)幫忙，說(shuō)“有很重要的項(xiàng)目”。趙麗芳由此得以在這次世紀(jì)合并公布前半年，就進(jìn)入到這場(chǎng)整合“攻堅(jiān)戰(zhàn)”之中。

和很多重大合并案一樣，IBM在內(nèi)部成立了專門的臨時(shí)性組織，分為若干部門，包括IT部、客戶部等，分別對(duì)應(yīng)不同方面可能出現(xiàn)的問(wèn)題。和當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)海外合作不同的是，從第一天起，他們就不曾打算讓普華永道咨詢單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，而是選擇真正的合并。也就是把兩邊的人員、組織、提供的服務(wù)，都整合在一起。

但這顯然并不是個(gè)容易的工作。

時(shí)任IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的最高領(lǐng)導(dǎo)，正是現(xiàn)任IBM全球CEO羅睿蘭。她馬上任命原普華永道的各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)作為領(lǐng)導(dǎo)人留住，以此類推，IBM在每個(gè)區(qū)域、每個(gè)地方都非?？焖俚厝蚊芾砣?，絕不留斷檔。“我們要趕快把隊(duì)伍建立起來(lái)，在連續(xù)性上做了一系列的管控。”作為當(dāng)年并購(gòu)案整合的亞太區(qū)操刀人，現(xiàn)任IBM副總裁，大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部(GBS)總經(jīng)理于雪莉?qū)Α吨型夤芾怼坊貞浾f(shuō)。

為了這一組合，IBM不吝展現(xiàn)最充分的誠(chéng)意。在趙麗芳等人的策劃下，2002年IBM和普華永道高層領(lǐng)導(dǎo)第一次會(huì)面時(shí)，時(shí)任IBM大中華區(qū)執(zhí)行總裁周偉焜帶領(lǐng)的所有IBM領(lǐng)導(dǎo)們均提前到場(chǎng)，在紅地毯的另一端熱情迎接每個(gè)來(lái)自普華永道咨詢的新同事，令后者感動(dòng)異常。

而在IBM內(nèi)部，也刻意回避“收購(gòu)”這樣的詞匯，而是小心地一致稱為“合并”。與此同時(shí)，IBM不斷傳遞這樣的信息：合并普華永道的目的，不是把一家領(lǐng)先的咨詢公司變成另一家領(lǐng)先的咨詢公司，而是希望你們來(lái)帶動(dòng)IBM轉(zhuǎn)型。在進(jìn)入IBM之初始終抱著試試看想法的徐永華，就是被這句話深深打動(dòng)了。

當(dāng)然，如果說(shuō)這些還都屬于軟性攻心戰(zhàn)，那么，硬性的行動(dòng)則體現(xiàn)于組織架構(gòu)、人員配置，以及后續(xù)的制度融合等各個(gè)方面。

在全球的各個(gè)地方，雙方的領(lǐng)導(dǎo)層都根據(jù)能力進(jìn)行了混搭。但領(lǐng)導(dǎo)都只能有一個(gè)，要么來(lái)自原普華永道，要么來(lái)自原IBM。為與普華永道的風(fēng)格相融合，IBM甚至簡(jiǎn)化了不少在普華人看來(lái)很繁瑣的流程。身為上市公司的IBM，甚至還將咨詢部門的領(lǐng)導(dǎo)職稱全部改為私人公司常見(jiàn)的“合伙人”——IBM在誠(chéng)心誠(chéng)意將自己向普華永道那邊靠攏。

準(zhǔn)確地說(shuō)，“是雙方都向?qū)Ψ阶吡艘徊剑虼藳_擊并沒(méi)有想象中那么大。”時(shí)至今日去評(píng)價(jià)，IBM副總裁、全球企業(yè)咨詢服務(wù)部高級(jí)合伙人王首虎如是說(shuō)。

但是，也只是“不那么大”。其實(shí)，整合中的陣痛不可避免。

在合并最初的近兩年時(shí)間里，這個(gè)新隊(duì)伍經(jīng)歷了大量的人才流失。其中既包括老普華，也包括老IBM。這也直接導(dǎo)致在2003年和2004年，IBM的咨詢服務(wù)部(GBS)的市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳。

直接的原因，來(lái)自于雙方人才晉升體制的強(qiáng)烈反差。奉行合伙人體制的普華永道，對(duì)于人才的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)“靈活”到幾乎忽略資歷，不少年輕精英都可以做到合伙人，并在自己的團(tuán)隊(duì)中是說(shuō)一不二的老大。但I(xiàn)BM這頭“大象”在上市公司體制下，人才晉升要經(jīng)歷長(zhǎng)長(zhǎng)的磨礪過(guò)程，少有破格提升的機(jī)會(huì)。于是，雙方合并之后，不少老IBM發(fā)現(xiàn)，和自己資歷相當(dāng)?shù)膩?lái)自普華的新同事，居然能比自己職位高出不少;而普華的精英，則普遍不能適應(yīng)IBM按部就班的晉升機(jī)制。

對(duì)此，IBM采取了各種辦法，以消除合并中的人員動(dòng)蕩。據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道，IBM允諾至少在2004年上半年之前，普華顧問(wèn)的薪酬基本不變，公司的總現(xiàn)金保持不變。此外，IBM還安排了眾多的培訓(xùn)，讓普華顧問(wèn)盡快熟悉IBM的企業(yè)文化、決策流程和行政架構(gòu)。

不僅如此，IBM還努力為原普華咨詢員工爭(zhēng)取更多的晉升機(jī)會(huì)。但如今來(lái)回顧，也許做得還不夠。直到今天，在提起遺憾時(shí)，趙麗芳仍表示：“惟一缺憾的就是人才崗位晉級(jí)。如果能重新來(lái)一次，應(yīng)該做得更好。應(yīng)該更早地讓總部理解到，這應(yīng)是一個(gè)完全不一樣的人才晉升體系。”

當(dāng)然，事情不會(huì)一直糟下去。他們也在積極地招聘新鮮血液，到2005年陣痛期過(guò)后，也不斷有離職人員回歸。隨后，咨詢服務(wù)部門整個(gè)人員的構(gòu)成基本是1/3老IBM員工，1/3老普華員工，以及1/3新加盟員工。

事業(yè)平臺(tái)的致命誘惑

事實(shí)證明，整合并不總是內(nèi)耗和噩夢(mèng)。只要方法得當(dāng)和有耐心，1+1真的可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2。

當(dāng)雙方經(jīng)歷了磨合和認(rèn)同期之后，合力立刻顯現(xiàn)出來(lái)。趙麗芳清晰地記得，合并伊始，每次以統(tǒng)一形象去拜訪客戶，對(duì)方都會(huì)提到這個(gè)合并。而普華永道咨詢部的加入，大大提升了IBM咨詢業(yè)務(wù)的品牌影響力，讓客戶更放心。

如今，合并之后成立的IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部(GBS)員工也從最初的幾百人，發(fā)展到10年后的幾千人，成為國(guó)內(nèi)乃至全球最大的咨詢服務(wù)公司，業(yè)務(wù)規(guī)模也已經(jīng)從以前的幾千萬(wàn)增長(zhǎng)到十億。

在公司內(nèi)部，IT科技?xì)庀⒑妥稍儦庀⒁苍诨ハ嘟蝗凇６袑?shí)的交融，從由衷地欣賞開(kāi)始。

“IBM以前畢竟是技術(shù)背景，比如技術(shù)人員說(shuō)話，你經(jīng)常不知道他在講什么，雖然他可能已經(jīng)是這個(gè)領(lǐng)域里最棒的專家。”齊躍對(duì)《中外管理》說(shuō)。尤其是碰上和客戶的高層交流，更是讓人著急。但他們發(fā)現(xiàn)，普華的咨詢師有本事把聽(tīng)者最關(guān)心的東西拎出來(lái)，無(wú)論你給他50分鐘還是5分鐘，他都能讓你留下深刻的印象。而且他們還非常擅長(zhǎng)做PPT，巧妙地用顏色直白地反映出項(xiàng)目的健康程度。而原先IBM的項(xiàng)目管理人員做匯報(bào)，那就復(fù)雜了。項(xiàng)目的狀況、上周的進(jìn)展、存在問(wèn)題等等，統(tǒng)統(tǒng)用文字或枯燥的數(shù)字描述，寫匯報(bào)的人工作量極大，而看匯報(bào)的也很辛苦。

“現(xiàn)在我們完全采用老普華永道的同事帶來(lái)的項(xiàng)目管理方法。”齊躍說(shuō)，“老普華對(duì)最新信息的抓取能力，以及更高的戰(zhàn)略思考等等優(yōu)勢(shì)，也不斷地被吸納進(jìn)來(lái)。他們?yōu)镮BM注入了新鮮的血液。”實(shí)際上，當(dāng)年那次短暫的沖突，結(jié)尾是這樣的：離席者在半小時(shí)后重返會(huì)場(chǎng)，經(jīng)冷靜思考后認(rèn)可了齊躍的方式。在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大家配合相當(dāng)融洽。齊躍甚至和對(duì)方成了好朋友。

其實(shí)，普華人需要的也不僅僅是高薪酬和被包容。如果仔細(xì)回顧會(huì)發(fā)現(xiàn)，原普華永道咨詢的“最優(yōu)秀的合伙人沒(méi)有走的”。直到今天，這些人中的許多都已經(jīng)身居高位，成為IBM咨詢部門的中流砥柱。原因是，正值年富力強(qiáng)的原普華永道合伙人們，無(wú)一不在期待一個(gè)更大的平臺(tái)。

就在雙方合并后不久，王首虎第一次驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)咨詢業(yè)務(wù)可以做得這么大。以往普華永道的大單不過(guò)百萬(wàn)美元，但在IBM，上千萬(wàn)美元的單子都是有的!“如果說(shuō)以前的方式是小作坊，現(xiàn)在可是集團(tuán)軍作戰(zhàn)，每個(gè)人如龐大機(jī)器中不可或缺的部件，構(gòu)成有機(jī)整體。”這令王首虎感到振奮。更關(guān)鍵的是，以往普華只做咨詢服務(wù)，項(xiàng)目結(jié)束也就和客戶拜拜了，但I(xiàn)BM不同，從業(yè)務(wù)咨詢到IT落地，其業(yè)務(wù)范圍無(wú)比廣泛，和客戶的關(guān)系淵源綿長(zhǎng)。

耐力與財(cái)力催生新文化

當(dāng)年，齊躍只要看一眼交上來(lái)的PPT，就知道提交者是不是來(lái)自普華。但10年融合之后，他已經(jīng)很難再分辨了。

一種嶄新的公司文化由此正在形成。

“這不是任何一家公司都能有的耐心和財(cái)力。今天，如果市場(chǎng)上同樣有一家純粹的咨詢公司并購(gòu)另一家咨詢公司，我認(rèn)為恐怕很難經(jīng)受得住如此大的挑戰(zhàn)。”趙麗芳說(shuō)。

十年磨一劍。到2012年，從全球來(lái)看，IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)達(dá)到接近60%，成為一家真正以服務(wù)為主的公司。萬(wàn)眾矚目之下，IBM非但獲取了這次世紀(jì)整合的成功，而且正式拉開(kāi)了服務(wù)轉(zhuǎn)型的大幕。正如當(dāng)年IBM收購(gòu)普華永道咨詢部門的消息傳出之時(shí)，徐永華所說(shuō)的那樣：“It changes everything.(這個(gè)合并會(huì)改變一切)”

當(dāng)然，只有IBM中親歷了轉(zhuǎn)型全程的人才知道，合并的成功雖然至關(guān)重要，但它并非IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的真正起點(diǎn)，更不是終點(diǎn)。“有沒(méi)有普華永道，我們都要往這個(gè)方向走。”于雪莉堅(jiān)定地說(shuō)

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