▲Gautam Srivastava

Gautam Srivastava現(xiàn)在負(fù)責(zé)LSI公司人力資源部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門。中國(guó)大眾可能對(duì)LSI公司不太熟悉，因?yàn)樗恢苯用鎸?duì)消費(fèi)者，而是面向華為、中興、聯(lián)想、浪潮等設(shè)備供應(yīng)商。LSI 公司是一家創(chuàng)新芯片和軟件技術(shù)的領(lǐng)先供應(yīng)商，在全球服務(wù)器和存儲(chǔ)SAS元器件市場(chǎng)排名第一，在全球服務(wù)器和直聯(lián)存儲(chǔ)適配器和軟件市場(chǎng)的排名也是第一。2011年LSI公司業(yè)務(wù)收入20.8 億美元，2012年第一季度業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)19%。LSI公司在全球設(shè)有25個(gè)研發(fā)中心，擁有超過(guò)13,000項(xiàng)專利。

他曾是美世人力資源咨詢公司合伙人，后在 AMD 公司擔(dān)任過(guò)銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁兼總經(jīng)理、負(fù)責(zé)公司薪酬與福利的副總裁等系列管理職務(wù)。2009 年，他加盟 LSI公司。作為一家全球性公司人力資源和市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)人，他對(duì)人力資源管理有著自己獨(dú)特的切身感悟。這些感悟?qū)χ袊?guó)企業(yè)的跨國(guó)實(shí)踐大有裨益。

職業(yè)、文化和溝通須三位一體

——信息透明和頻繁溝通使得LSI與其他公司有所不同

記者：LSI公司目前在全球擁有4500名員工。LSI公司在人力資源運(yùn)作方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪里?

Gautam Srivastava：我們主要在三個(gè)領(lǐng)域非常強(qiáng)調(diào)和重視：

第一，重視經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展。LSI現(xiàn)在有350多名經(jīng)理人，我們把經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展擺在第一位。我們?cè)谌虿煌貐^(qū)的很多項(xiàng)目都是專門針對(duì)經(jīng)理人的發(fā)展需求而進(jìn)行的。

第二，我們把整個(gè)公司的集體經(jīng)驗(yàn)逐漸匯聚成統(tǒng)一的公司文化。我們非常重視員工的身體健康。我們員工的平均年齡在45歲左右，在中國(guó)55%的員工在31歲到43歲之間。比如，我們規(guī)定每年公司要舉辦員工走路競(jìng)賽，這是在全公司內(nèi)部發(fā)起的一種健身活動(dòng)。

第三，在公司內(nèi)部保持頻繁、高效、透明的溝通。正是信息的透明和頻繁的溝通，使得我們與其他公司有所不同。因?yàn)橥ㄟ^(guò)演講、定期在各地巡視的溝通機(jī) 制，讓每個(gè)員工理解公司的整個(gè)戰(zhàn)略，并讓公司的管理者與普通員工都有接觸的機(jī)會(huì)，員工通過(guò)這樣的機(jī)制可與公司的最高管理層進(jìn)行對(duì)話和溝通。通過(guò)管理層和普 通員工的溝通，讓每個(gè)員工都了解公司的歷史，了解公司要朝哪個(gè)方向前進(jìn)，明白自己所處的位置在哪里。

記者：LSI公司在全球有350多位經(jīng)理人，這樣每個(gè)經(jīng)理人管理13個(gè)左右的員工。從人力資源管理的角度來(lái)看，跨國(guó)公司的經(jīng)理人與其所管員工的人數(shù)比例有沒(méi)有規(guī)律可循?一個(gè)經(jīng)理人管多少員工會(huì)比較合理和更有效率?

Gautam Srivastava：其實(shí)我剛才所說(shuō)的僅僅是經(jīng)理的人數(shù)，如果再加上總監(jiān)和副總裁這一級(jí)，整個(gè)比例還要更低。我覺(jué)得沒(méi)有一個(gè)固定的比例，但大概是1：5 到1：6，才能把人的潛力最大地利用和發(fā)掘出來(lái)。此外，這還跟所管理的員工的素質(zhì)有關(guān)系。比如，管理非常有經(jīng)驗(yàn)的下屬與管理剛畢業(yè)的大學(xué)應(yīng)屆生，管理難度 就不一樣。這就是說(shuō)，管理效率的高低不一定和人數(shù)比例有關(guān)系。

記者：從你自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理多少人數(shù)，效率會(huì)最高?

Gautam Srivastava：我手下有3到7個(gè)人，他們直接向我匯報(bào)工作。如果人數(shù)更多，我必須得花更多時(shí)間去管理他們，超過(guò)這些數(shù)量就會(huì)影響到我的工作效率，所以我認(rèn)為在這個(gè)范圍之內(nèi)工作更有效率。

人力管理的“3+1”模式

——LSI的人力資源管理融入了整個(gè)公司戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的大框架里

記者：在LSI公司的人力資源管理方面，你最滿意的地方是什么?最不滿意的地方又在哪里?

Gautam Srivastava：這是一個(gè)好問(wèn)題。我舉兩個(gè)例子，它們讓我感到非常滿意和自豪。第一，基于“3+1”模式的人才管理流程。第二，我們的人力資源管理 部門就像其他業(yè)務(wù)部門一樣，是公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，融入到整個(gè)公司戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的大框架里。但我們需要進(jìn)一步改變目前的做法和結(jié)構(gòu)，使得每個(gè)季度的 人力資源管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)更好地匹配。

所謂“3+1”模式，就是員工要給自己制定三個(gè)目標(biāo)，每年還要給自己制定一個(gè)發(fā)展行動(dòng)。這三個(gè)目標(biāo)首先是與他所在職能部門的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)掛鉤，其次 要與更大的職能部門的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)掛鉤，最后還要與公司的整體發(fā)展目標(biāo)一致。其中“3+1”中的“1”，是員工每年有一個(gè)個(gè)人事業(yè)發(fā)展的行動(dòng)，同時(shí)必須具 備六大能力，員工每年在六大能力中選出一個(gè)作為自己當(dāng)年采取行動(dòng)的能力。比如，目標(biāo)明確的溝通能力。你需要善于溝通，而且溝通要有非常明確的目標(biāo)，如通過(guò) 演講等溝通方式，這樣的溝通才是真正高效的。又如，對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)和規(guī)劃的能力。我們公司內(nèi)部經(jīng)常討論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整等，我們不僅討論下一步要做什么， 而且討論應(yīng)該怎樣和以什么方式去做。

我們?nèi)肆Y源部門與其他業(yè)務(wù)部門一樣，不僅僅是輔助性的部門，也可以幫助和輔助其他業(yè)務(wù)部門發(fā)展，而且我們也有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。比如，我們制定 了經(jīng)理人的發(fā)展和招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的兩大目標(biāo)。我們要考慮怎樣在中國(guó)執(zhí)行這兩個(gè)目標(biāo)，所以圍繞這個(gè)主題，我們成立了一個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn) 行規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展制定出量化指標(biāo)和測(cè)量依據(jù)。每?jī)芍芪覀儠?huì)召開(kāi)一次評(píng)估會(huì)議，對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃的進(jìn)展和執(zhí)行情況與全年目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，由此看出項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況。

三招助推企業(yè)渡過(guò)轉(zhuǎn)型期

——LSI把員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)很好地銜接起來(lái)

記者：在公司的發(fā)展由創(chuàng)業(yè)期往發(fā)展期過(guò)渡的時(shí)候，中國(guó)許多公司的老板常面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，親自管理所有員工，所以感覺(jué)心里有數(shù)，但 企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期上升到發(fā)展期的過(guò)程中，隨著員工人數(shù)的劇增，不可能再管到每位員工，于是心里就出現(xiàn)有點(diǎn)發(fā)慌的感覺(jué)。你認(rèn)為企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期往發(fā)展期轉(zhuǎn)變過(guò)程中的 老板為什么會(huì)有這種感覺(jué)?你對(duì)他們解決這個(gè)問(wèn)題有什么建議?

Gautam Srivastava：這也是一個(gè)很好的問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們應(yīng)該了解這樣一點(diǎn)：你的公司要成功發(fā)展，公司的狀況不可能保持?jǐn)?shù)年不變，肯定會(huì)不斷變化。 你越成功，你的公司就會(huì)越大，但在公司壯大的過(guò)程中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化就會(huì)減弱和改變。為此，他們需要從以下三個(gè)方面入手：

第一，要改變管理方式。通過(guò)流程、溝通和交流，讓公司的員工都有一個(gè)全局的觀念，了解整個(gè)公司全局的狀況。

第二，要有非常強(qiáng)有力的經(jīng)理。這些經(jīng)理有能力對(duì)公司的全局進(jìn)行很好地把控，并且把公司的整體發(fā)展?fàn)顩r能迅速、直接地告訴每個(gè)層面的員工，讓每個(gè)層面的員工都能了解公司的愿景是什么。

第三，要有衡量、測(cè)量的機(jī)制，必須要有數(shù)據(jù)化、量化的指標(biāo)，比如每個(gè)人的工作目標(biāo)和工作要求是什么，業(yè)績(jī)的量化指標(biāo)是什么，這就要有一種制約和平衡 機(jī)制。一方面要保持與員工之間有良好的溝通，另一方面如果與員工關(guān)系太近，有時(shí)候就不好客觀地去衡量他的業(yè)績(jī)做得好還是不好，所以需要硬性、客觀的量化指 標(biāo)，才能很好地平衡好由于公司內(nèi)部關(guān)系過(guò)于親密而導(dǎo)致的劣質(zhì)、低效的工作。

記者：在中國(guó)許多企業(yè)中，很多員工認(rèn)為公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃跟自己關(guān)聯(lián)性不大，或者離自己比較遠(yuǎn)。你認(rèn)為為什么會(huì)出現(xiàn)公司規(guī)劃與員工個(gè)人之間不掛鉤的狀況?LSI公司是怎么解決這個(gè)矛盾問(wèn)題的?

Gautam Srivastava：必須讓公司的每個(gè)員工了解公司的全局發(fā)展和規(guī)劃，因?yàn)閷?duì)公司全局狀況的了解可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性，而創(chuàng)新和創(chuàng)造對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō) 是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的關(guān)鍵所在。這么做不僅僅有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且可以給員工本人帶來(lái)巨大的利益，讓他們更好地接受教育，獲得不斷提升自己才能的機(jī) 會(huì)。

在LSI內(nèi)部，我們是這樣做的：首先，我們跟員工溝通，不僅僅跟他們講我們應(yīng)該做什么，而且要講我們?yōu)槭裁匆?。其次，把員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)很好地銜接起來(lái)，讓員工知道自己為什么要做，他們的目標(biāo)是什么，他們這么做又能實(shí)現(xiàn)什么。

建立正式的表?yè)P(yáng)機(jī)制

——LSI在決定解聘員工之前先要自查原因

記者：很多公司實(shí)行優(yōu)勝劣汰或者末位淘汰機(jī)制以優(yōu)化人力資源。但有些中國(guó)企業(yè)老板對(duì)優(yōu)勝劣汰或者末位淘汰機(jī)制并不認(rèn)可。LSI公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱有什么態(tài)度?采用了什么做法?

Gautam Srivastava：在 LSI公司，當(dāng)員工業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，我們是盡最大努力不去解聘員工。我們?cè)跊Q定解聘員工之前會(huì)自查原因：為什么他的業(yè)績(jī)會(huì)不好?其實(shí)，他的業(yè)績(jī)不佳，你不 能百分之百怪他，也許我們對(duì)他的期待超過(guò)了他的能力，或者給他安排的工作崗位不適合他，另外經(jīng)理人也有責(zé)任。所以我們?cè)谟龅絾T工業(yè)績(jī)不佳情況的時(shí)候，首先 考慮的是公司有沒(méi)有可以進(jìn)一步改進(jìn)的地方，然后再去找員工個(gè)人的問(wèn)題。

記者：一般公司都強(qiáng)調(diào)人盡其才，但要真正做到這樣并不容易?，F(xiàn)實(shí)狀況是，很多員工往往都感覺(jué)自己很失意，沒(méi)有伯樂(lè)能識(shí)千里馬。你認(rèn)為出現(xiàn)這個(gè)矛盾的根源在哪里?應(yīng)該怎么解決這個(gè)矛盾?

Gautam Srivastava：這是一個(gè)普遍現(xiàn)象。每個(gè)人都有最基本的需求，就是希望得到認(rèn)可的需求。如果他們覺(jué)得自己所付出的努力沒(méi)有得到應(yīng)有的認(rèn)可、承認(rèn)，就會(huì)有挫敗感。

一方面，經(jīng)理要做的是，當(dāng)員工做得很好和值得表?yè)P(yáng)時(shí)，你必須主動(dòng)肯定員工的工作，提出表?yè)P(yáng)，當(dāng)然不是什么時(shí)候都要去贊美他們。公司要建立正式的表?yè)P(yáng)機(jī)制，當(dāng)員工工作做得好的時(shí)候，不僅僅是得到經(jīng)理的贊賞，而且要讓所有人都知道，讓他有機(jī)會(huì)在公眾面前得到認(rèn)可。

另一方面，如果員工的工作做得非常好，但又沒(méi)有得到應(yīng)有的認(rèn)可，這時(shí)候員工自己也需要主動(dòng)發(fā)出一些信號(hào)，告訴經(jīng)理自己現(xiàn)在的感受。如果你什么都不說(shuō)，別人可能不知道。

要有開(kāi)放的文化氛圍

——LSI鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的意見(jiàn)

記者：在現(xiàn)實(shí)中，很多員工覺(jué)得自己所得到的回報(bào)與自己所付出的不成比例，但又不敢跟他的上級(jí)表達(dá)。在這種情況下，你建議中國(guó)的員工該怎么做?

Gautam Srivastava：怎么樣去表達(dá)出來(lái)，的確很難，這需要公司的領(lǐng)導(dǎo)層有這樣的意愿，而且公司內(nèi)部有這樣的文化。像LSI公司的企業(yè)文化就很開(kāi)放，允許大家表達(dá)出來(lái)。

記者：LSI公司有沒(méi)有遇到這種情況?如果出現(xiàn)這種情況，你們是怎么化解員工與公司之間的這種矛盾?

Gautam Srivastava：最近，我就跟我所在的人力資源部的一位女員工談過(guò)。她認(rèn)為在過(guò)去三年中，我們一直把最難的工作交給她做，她覺(jué)得非常累，因?yàn)樗暮?子還很小，希望能休息一下，而且她覺(jué)得自己所付出的努力沒(méi)有得到很好的承認(rèn)。本來(lái)這位員工并不是直接向我匯報(bào)工作的，但那天她直接來(lái)找了我。我當(dāng)時(shí)在電話 里跟她進(jìn)行了溝通，我所做的就是盡量去傾聽(tīng)，然后去診斷為什么她會(huì)有這樣的感受，努力從她的角度來(lái)理解和感受這些問(wèn)題。我想知道我們?nèi)肆Y源部門在工作中 有哪些不足，有哪些需要改進(jìn)的地方，是不是過(guò)去的確給這位女士的工作量太大了，而我們卻忽視了。要解決這個(gè)女士的問(wèn)題，我覺(jué)得關(guān)鍵是我們要平衡她的工作 量，讓她的工作不至于過(guò)重，同時(shí)盡量給她提供支持和幫助，使她能在工作和照顧家庭兩者之間有更好的平衡。

保持積極的溝通態(tài)度

——員工需對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序并調(diào)整好周圍環(huán)境

記者：你有沒(méi)有遇到過(guò)認(rèn)為自己所付出的與公司所回報(bào)的不成比例的時(shí)候?遇到這種狀況，你是怎么做的?

Gautam Srivastava：我很多年一直跟我的老板在討論這個(gè)問(wèn)題。我的老板跟我講的，與我跟我的員工所講的是一樣的。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，你有沒(méi)有對(duì)你的工作進(jìn) 行優(yōu)先排序，同時(shí)把你周圍的環(huán)境做一個(gè)更好的調(diào)整。工作遇到問(wèn)題，首先就去怪老板，這是不對(duì)的。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該采取積極的態(tài)度來(lái)對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，要保 持和你的老板做溝通，讓他了解你所完成的工作和所付出的努力，這是最好的辦法。

記者：遇到這種問(wèn)題時(shí)，你去說(shuō)服你的老板和上司，曾經(jīng)用過(guò)最得意的方法是什么?

Gautam Srivastava：首先，態(tài)度一定要非常謙虛。盡管你是很客觀的，但在客觀的同時(shí)還要保持謙遜。其次，可以把你所做的工作都寫下來(lái)，不僅是寫你所做的 工作，而且要把你的工作給部門、上司帶來(lái)了什么利益也寫下來(lái)，必須保證所寫和所說(shuō)的客觀性。但你的重點(diǎn)應(yīng)該放在你所做的工作給公司、部門和上司帶來(lái)了什么 利益上面，而不是你做了什么。

并購(gòu)中指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略的四原則

——LSI設(shè)計(jì)了與全球各地市場(chǎng)相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制

記者：目前在中國(guó)有不少剛開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司面臨著在制定薪酬和福利政策方面的一些困境。你認(rèn)為在全球擴(kuò)張過(guò)程中，公司制定合理、有效的薪酬和福利政策最簡(jiǎn)單、最直接的方法有哪些?

Gautam Srivastava：對(duì)一家跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，薪酬戰(zhàn)略在全球應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略，但同時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中還要考慮到每個(gè)地區(qū)的差異。比如，LSI在全球各個(gè) 地區(qū)都有股票期權(quán)的設(shè)計(jì)，但在不同地區(qū)到底期權(quán)數(shù)量應(yīng)該是多少，還要根據(jù)每個(gè)地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)水平來(lái)制定。所以，公司需要設(shè)計(jì)良好的激勵(lì)機(jī)制和工資機(jī)制， 這要與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的具體狀況掛鉤。

記者：企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)擴(kuò)張過(guò)程中可能會(huì)遇到這樣的矛盾：被并購(gòu)公司的員工對(duì)薪酬福利預(yù)期高于實(shí)際狀況。在這種情況下有哪些比較好的方式達(dá)成雙贏的結(jié)局?

Gautam Srivastava：今年1月LSI完成了對(duì)SandForce公司的收購(gòu)。SandForce 公司是世界領(lǐng)先的固態(tài)硬盤控制器廠商，在中國(guó)有很多員工。公司并購(gòu)并不是純粹的技術(shù)活，我們更愿意把它看成一項(xiàng)藝術(shù)，里面有很多技巧。為消除收購(gòu)過(guò)程中所產(chǎn)生的薪酬差異問(wèn)題，在整個(gè)交易過(guò)程中有很多大的原則來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)：

原則一，留下原公司的員工，因?yàn)檫@是我們交易過(guò)程中價(jià)值的一部分。

原則二，我們把被收購(gòu)公司的員工看成是我們自己的員工，保證在我們?cè)瓉?lái)的員工和即將成為我們員工的這些人之間有一個(gè)內(nèi)部的公平。

原則三，要向被收購(gòu)公司的員工解釋，讓他們了解我們公司的薪酬支付理念和薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)是什么。

透明性是非常關(guān)鍵和重要的，這樣雙方的期待值都會(huì)是比較透明和清晰。

原則四，要讓員工能夠理解公司的全局發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使得即將成為我們員工的這些人能有一個(gè)比較。

記者：現(xiàn)在LSI公司在全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。你們?cè)谥贫ㄐ匠旰透＠叩臅r(shí)候遇到過(guò)哪些主要問(wèn)題?什么問(wèn)題讓你感到最頭疼?

Gautam Srivastava：在制定薪酬政策過(guò)程中遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)非常多。首先，不同地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)都不同，所以不同地區(qū)的薪酬層級(jí)不一樣。比如在美 國(guó)，最大挑戰(zhàn)是怎么提高對(duì)大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生的管理，而在中國(guó)的情況不一樣，不僅僅是對(duì)大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，而是對(duì)所有員工的管理都需要改進(jìn)。其次，把有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng) 理人的發(fā)展和管理擺在第二位，但要保證他們的穩(wěn)定性，給他們提供有吸引力的福利，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)有家庭。其實(shí)，人力資源部門不僅僅是管人，也要發(fā)揮市場(chǎng)營(yíng) 銷的作用。

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