以下是IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部資深咨詢經(jīng)理高臨利的演講實錄

高臨利：大家好，很感謝今天大家冒著雨來參加研討會，我也非常榮幸有機會跟各位IT掌門人和未來的IT掌門人共同分享和共同探討構(gòu)建卓越的I運營管理體系。剛才凃總和楊挺給大家展示了一個IT應(yīng)用管理服務(wù)的大環(huán)境，這是一個外部的大環(huán)境，這對大家來講，對IT的組織來講是挑戰(zhàn)，同時更是機會?，F(xiàn)在開始打開我們自己家的后院，我們作為IT組織的負責(zé)人，我們來看我們自己如何打造卓越的運營體系。

首先，我們會看到一種變化，對IT組織來講，有一種變化正在潛移默化的發(fā)生。通常我們用的詞在IT組織里注重開發(fā)，會有運維，這是我們的主體工作，在這個環(huán)境下，你會看到，運營這個詞在逐漸取代運維。另外，我們會針對卓越的IT運營所應(yīng)該具備的能力給大家展示一個模型，通過這個模型我們希望和大家共同抽取出來，我們在未來建立針對自己的IT組織，能夠構(gòu)建的IT運營體系，怎么樣是卓越的，如何去逐步抓重點，建造這個卓越體系。

談到轉(zhuǎn)變，大家在日常生活中就已經(jīng)在發(fā)生了。過去我們的應(yīng)用主要是以面向后臺支撐，我們簡化了業(yè)務(wù)流程，使我們的業(yè)務(wù)人員操作流程更加順暢，會提供給合作伙伴和員工相關(guān)的應(yīng)用。但是在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展和新的業(yè)務(wù)模式發(fā)展的情況下，現(xiàn)在越來越的應(yīng)用直接面向客戶了，這個時候代表過去我們以業(yè)務(wù)功能為實現(xiàn)目標(biāo)，現(xiàn)在很多時候我們的IT本身項目也是以實現(xiàn)業(yè)務(wù)收益為目標(biāo)，比如電子商務(wù)項目、銀行網(wǎng)銀和航空公司的訂票等等，通過網(wǎng)上，不再僅僅是一個渠道了，是一個直接的業(yè)務(wù)收益的應(yīng)用。這是一種變化。業(yè)務(wù)需求本身，過去應(yīng)用系統(tǒng)，在建設(shè)項目的時候，我們的需求都是來源于業(yè)務(wù)部門給我們提需求，業(yè)務(wù)有需求，定義清楚需求轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)需求，實現(xiàn)這個應(yīng)用。現(xiàn)在又有一個新的變化，很多的需求尤其是面向普羅大眾的應(yīng)用，它的需求不是業(yè)務(wù)部門簡單提出來的，有很多用戶體驗的要求很多源于新的產(chǎn)品研發(fā)的要求，這些就要求我們IT部門不僅僅是被動的接受需求、實現(xiàn)需求，而是我們要參與到需求的研發(fā)和參與到用戶體驗提升的整體過程中來。

另外，對于傳統(tǒng)采用的應(yīng)用方法，軟件工程的方法，這是我們常年打造的管理體系，在這種前提下，我們通常都是以大型的項目或改造的項目來完成應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)、維護和提升。以后進入到運維，剛才凃總也講了，在國內(nèi)是六四開，重點放在建設(shè)上，運維是一部分，在國外是倒過來。潛移默化的變化是，現(xiàn)在這種開發(fā)方法已經(jīng)在很多時候，面對尤其是網(wǎng)上應(yīng)用，尤其是面向直接用戶的應(yīng)用，你會發(fā)現(xiàn)因為它的變化、因為它的外部經(jīng)營環(huán)境和產(chǎn)品推出的速度這些要求造成了你在用產(chǎn)品的實施方法的時候會覺得很擊敗，你原來認為非常好的質(zhì)量控制點會造成你的障礙。包括我最近在銀行正在做網(wǎng)上銀行項目，就可以發(fā)現(xiàn)，這個銀行自己軟件開發(fā)中心是C…MM Level4(01：55：24)的，每個應(yīng)用是通過每年有幾個大版本發(fā)布，各種類型的應(yīng)用都會納入每一個版本，然后通過一個大的時間表集成的計劃去實現(xiàn)的。有一個大的問題，網(wǎng)銀的項目，或者電子商務(wù)E-Store但是測試的時間需要三個月，因為后續(xù)質(zhì)量管控部門趕這個大版本需要有這樣的流程走下去，這種動電商來講，你沒有可能那么快速響應(yīng)，你和競爭對手推出新產(chǎn)品做競爭的時候，你如果用這種方法可能是非常難做到的，這時候就是一些新的思考引入到我們現(xiàn)在的管理體系里面來。

另外，從服務(wù)的指標(biāo)來講，今天凃總也談了很多SLA，過去大家一直以為我們跟業(yè)務(wù)談清楚IT價值的時候，使用SLA是一個很好的方式，我提供的服務(wù)水平在逐年提高，這樣我的業(yè)務(wù)價值在業(yè)務(wù)那邊是有很明顯的體現(xiàn)的。在現(xiàn)在的狀況下，我們在逐步增加業(yè)務(wù)收益和用戶體驗方面，這些指標(biāo)可以加入到我們的考核體系里面去，更加能夠凸顯我們IT的價值，這些點使我們覺得，我們現(xiàn)在正在從開發(fā)和運維IT的模式轉(zhuǎn)向運營。

(圖)這是IBM結(jié)合了很多年服務(wù)各個領(lǐng)域的用戶建立的這樣一個模型，可能每一個IT的掌門人，大家可能在這個模型里，這10大領(lǐng)域里可以看到自己的日常工作，這10個領(lǐng)域里，除了跟業(yè)務(wù)對口的需求，理解業(yè)務(wù)需求，包括業(yè)務(wù)關(guān)系的管理。另外，IT的架構(gòu)和規(guī)劃，這可能都是我們?nèi)粘Ｗ钪匾囊恍┦虑?，針對IT的管控，針對安全和災(zāi)備，業(yè)務(wù)連續(xù)性。針對信息和數(shù)據(jù)的管理，針對項目，我們要交付應(yīng)用，通過項目管理的方式，通過開發(fā)的過程管控。針對基礎(chǔ)設(shè)施，我們有數(shù)據(jù)中心，基礎(chǔ)設(shè)施的運行，保證整個應(yīng)用安全穩(wěn)定運行。IT服務(wù)，通過一些管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、考評等等，完成我們的服務(wù)體系。綜合管理資源，IT人員的培訓(xùn)，我們越來越多的引入外部的資源整合，這時候針對這方面的管理。這十大領(lǐng)域多多少少在大家工作范圍里都是含有的。

從一個組織來講，這十大領(lǐng)域每一個領(lǐng)域都有戰(zhàn)略管理和執(zhí)行，戰(zhàn)略就需要CIO在你這個層面上做出方向性的指導(dǎo)，制定正確的方向，通過管理流程、管理規(guī)范和一些管理手段，使得這些戰(zhàn)略能夠獲得落實，在執(zhí)行層面需要有具體的操作流程和工作崗位職責(zé)的詳細定義，和一些工具的支撐，保證你的執(zhí)行符合整個戰(zhàn)略的要求。這60-70個模組是IBM在很多項目里都在以這個模組作為參考模型，來跟大家探討各個企業(yè)在不同時期、在不同業(yè)務(wù)要求狀況下，可以通過這個方式，通過分析你在這70個模組里你的能力，強項和弱項，針對業(yè)務(wù)要求和發(fā)展要求，你應(yīng)該在某些領(lǐng)域加強，還是以其為重點，這是可以拿來作參照的。

我們認為一個卓越的IT運營管理組織需要有幾個方面，首先，需要基本的IT職能，能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求。在建構(gòu)應(yīng)用的同時，需要保證應(yīng)用的質(zhì)量。因為應(yīng)用的建制過程中一定是引入風(fēng)險的，需要有相應(yīng)的手段控制住這些風(fēng)險。為了長期持續(xù)發(fā)展，需要做一些什么。在這四個方面取得發(fā)展的平衡，我們認為是一個卓越的組織首先應(yīng)該具備的一個技術(shù)條件。

給大家一些建議，作為IT組織的領(lǐng)導(dǎo)人，大家肯定心里頭都很明白，或是正在探討，我這個IT組織競爭力是什么，我相對我的競爭對手，對應(yīng)我的業(yè)務(wù)部門和我的CEO，談到IT的話，我的核心競爭力是什么，我希望在IT組織里面保有的能力是什么，希望長期發(fā)展的是什么，哪些是我保有的，哪些是可以到外面整合資源的?？隙ê芏嗥髽I(yè)大量的在使用外包資源，在使用外包資源的時候，肯定有一個策略，什么樣的使用外包資源，什么樣的用自己的。包括這種核心競爭力的保有，現(xiàn)在的IT組織從戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行這三個層面是否具備了支撐能力，你這個組織里面相應(yīng)的流程、機制和執(zhí)行的人員等等方面是不是在有效的支撐你的核心競爭力的保有、培養(yǎng)和持續(xù)的發(fā)展。

我們在給大家提供服務(wù)的過程中也總結(jié)了一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，也提出了一些速贏的手段。如果我們的IT組織在這三個層面十大領(lǐng)域里，如果想實現(xiàn)卓越發(fā)展的目標(biāo)，首先應(yīng)該抓住四個領(lǐng)域：一是IT技術(shù)方向和架構(gòu)。我自己一直有一個觀點，應(yīng)用是IT組織的立命之本，也是它的發(fā)展之源，我不知道大家是不是還有其他的答案。因為有應(yīng)用，所以我們才會找人，我們才會增設(shè)備、建機房、擴組織，我們?yōu)榱颂岣邞?yīng)用的服務(wù)水準(zhǔn)，就需要構(gòu)建一些新的機器，建設(shè)新項目等等，因為有應(yīng)用才有我們IT部門。這是我自己的觀點，如果大家有更好的答案，咱們會后可以探討。如果你在IT組織管理的過程中以應(yīng)用的角度去看的話，你可能就會有不同的方式方法采用，可能會收到不同的效果。

從應(yīng)用的角度看，如何把控到它的架構(gòu)，如果房子的架構(gòu)搭錯了，后面再努力，我的水準(zhǔn)是固定的。另外，開發(fā)過程，項目的管理和實施的管理，實施的質(zhì)量，這部分是項目開發(fā)、實施過程全周期。再有，人員，在很多企業(yè)里面現(xiàn)在面臨著，快速擴張我的IT組織，因為有太多的應(yīng)用要建設(shè)和運行，在這種情況下，我需要擴張我的組織?？赡芤环N方法是我自己培養(yǎng)人，另一種方法是引入外部的資源。在我很明確我的核心競爭力是什么的情況下，我用什么樣的策略快速培養(yǎng)我的人，很現(xiàn)實的一個問題是，怎么留住我的這些骨干。這些是需要你從人的能力發(fā)展方面著手。還有一個領(lǐng)域是風(fēng)險，應(yīng)用所帶來的這些風(fēng)險，包括這些新型的應(yīng)用和新型技術(shù)的使用可能引入了我們過去不太熟悉的風(fēng)險，除了災(zāi)備和傳統(tǒng)的風(fēng)險領(lǐng)域以外，信息安全可能會慢慢變成很重要的CIO枕邊所想的事情。這四大領(lǐng)域，把我們的選擇作為建議給大家，作為建立卓越IT運營中心速贏的重點領(lǐng)域。

在這里我們提出的是，通過建立一些集中管控的機制，把IT的卓越運營體系建立起來。大家肯定在常年的管理和工作過程中都建立了自己的IT運營管理體系，這些體系肯定都支撐大家日常的工作，也很好的完成你們?nèi)粘５墓ぷ?。但是，在現(xiàn)在這種變化的情況下，剛才把握的這幾個方面，其實在大家的日常工作中肯定都會面臨這樣的挑戰(zhàn)，包括對技術(shù)方向的把握、架構(gòu)實施的總體管理、項目組合和項目群集成的管理、IT能力發(fā)展和管理、IT風(fēng)險的識別和管控。從總體上看，把握了這四點，相當(dāng)于你把我了方向，你的應(yīng)用是走對的路，所以你是在對的方向上。在對的方向的基礎(chǔ)上做好管理，把你的項目交付質(zhì)量控管好，把項目如期交付，拿到滿意的交付結(jié)果。同時你又建立起了創(chuàng)新的并且忠誠的團隊，在防范突發(fā)事件方面已經(jīng)做到了，做到了這四個方面，你的IT運營就可以在一個很平穩(wěn)的層次下進行了。

我們用了幾個辦公室，如果組織比較大的話，可能會叫它中心或者其它幾個名字?？傊?，這幾個辦公室的意圖都是說，如果你的組織在這四個方面存在風(fēng)險的話，你應(yīng)該用幾種管控的方式把這些風(fēng)險集中控制起來。像技術(shù)架構(gòu)，通常我們的企業(yè)多多少少會請一些外包的公司、咨詢的公司幫我們做3-5年的IT規(guī)劃，或者是企業(yè)架構(gòu)的設(shè)計?；蛘呤谴蠹医M織自己的骨干力量做這些事情，肯定是有的，所以你手上其實是有一個IT規(guī)劃，可能有一個路線圖，你也有一個企業(yè)架構(gòu)的基線，在咨詢的過程中，等咨詢公司離開了，很多時候你會發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中還會困難重重。我在這個過程中接到很多朋友或者是客戶的電話，我想拉一個明年大的實施集成計劃，根據(jù)前面咨詢公司給我做的2-3年的路線圖，我發(fā)現(xiàn)很多東西已經(jīng)變化了，因為我的公司剛剛發(fā)生了并購，因為我的公司業(yè)務(wù)做了戰(zhàn)略的調(diào)整，因為我的公司具體在組織層面有很多變化，因為技術(shù)的發(fā)展，我們引進了一些新的技術(shù)領(lǐng)域，等等這些都會讓我在執(zhí)行我的發(fā)展路線的時候，就會發(fā)現(xiàn)怎么把這些變化融進去，既讓我能夠在既有的路線上抓住要點走下去，又能夠讓我應(yīng)對這些變化，能把這些必須的變化融進去。這時候我們的建議是，建立一個TMO，集中管控的機制放進去，這些人可以是你自己的總工和架構(gòu)團隊，如果你沒有足夠的人員，你可以去找咨詢公司或者外包企業(yè)來增補這樣的人，來幫你設(shè)定如何把實施路線做變化和持續(xù)的運行。

TMO可以放四種職能，對各個組織和不同的時期，重點可以不同，可以去調(diào)整。技術(shù)管理辦公室首先需要CIO或者執(zhí)行信息管理委員會的戰(zhàn)略，他會把控技術(shù)的創(chuàng)新方向，迎合技術(shù)發(fā)展的方向，包括評估一些先進的方案是不是適合自己的企業(yè)，并且及時納入到自己的企業(yè)的架構(gòu)和立項的方案里來。另外，他需要組織人力制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，很多企業(yè)都是有這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。通常遇到的這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)跟不上變化，因為技術(shù)的變化太快了，因為業(yè)務(wù)的要求變化也太快了。所以，這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范需要有人，而且是有技能的人，在一種機制保障下保證是活的，而不是說建了之后放在那里，三五年大家都用這個標(biāo)準(zhǔn)，這時候你會發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)錯過了很多新的東西。

從架構(gòu)治理角度，企業(yè)架構(gòu)的基線成立之后應(yīng)該不會是一成不變的，這些變化造成了對架構(gòu)的偏差，一些異構(gòu)的需求需要有一個機制及時地做出決定并且增補按到這個基線里來，重新建立這樣一個基線。在方案的實施過程中，讓方案真正落到實處，在項目實施過程中，對這些技術(shù)方案的評審，看它是否還符合原來的初衷，等等這些是技術(shù)管理的內(nèi)容。在技術(shù)管理辦公室如果設(shè)置了這樣的職能，你就可以把從策略，到實施，到落地都可以貫穿下去。而且這個組織是長效的組織，不應(yīng)該是一個項目，可能是通過項目的形式先啟動，搭建好辦公室，并且建立好這些機制，但是它是一支運營的組織。

從IBM公司這邊是可以提供相關(guān)的服務(wù)，我們可以幫忙協(xié)助你們一起建立這樣的技術(shù)管理辦公室，并且在辦公室建立的過程中大家一起識別出來的IT組織里這些能力的某些領(lǐng)域必須盡快填補的部分，尤其是在架構(gòu)和IT方向領(lǐng)域方案提供一些專項的技術(shù)支援，也可以在你TMO的運行過程中提供你所需要的信息和資源，共同幫大家進行日常的運營。

技術(shù)管理辦公室，這是把控技術(shù)方向和架構(gòu)。從這個項目實施，對于IT組織來講，很重要的就是我有開發(fā)團隊，或者是我組織了外部的開發(fā)團隊來，我要建構(gòu)一個應(yīng)用，或者我要對這個應(yīng)用進行增強和改造。這時候我們通常是用項目的形式去做。這時候項目管理常常會作為一個項目成敗很關(guān)鍵的要素。對于企業(yè)里，很多項目是并行執(zhí)行的，有些是關(guān)鍵的項目或者是大型的項目，是需要跨業(yè)務(wù)部門，長時間，比如幾年的建設(shè)周期，要實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種類型的大型項目，如果這種大型項目發(fā)生的時候，我們需要引入一個集中管控的機制，來控制這類項目的風(fēng)險。通常大家可能會采用項目管理辦公室，就是PMO，可能大家平時在工作過程中很多時候會用到。在這里為什么會特別強調(diào)呢?PMO可能針對一個大的項目群的實施來講，有一個開始時期，有一個結(jié)束這樣一個大的項目而言，用PMO非常順理成章。但是在日常運營的過程中，實際上你的項目組合，像凃總講的，很多企業(yè)可能是幾百甚至上千的應(yīng)用項目，應(yīng)用本身在這個過程中可能產(chǎn)生多個項目，這些項目在并行的過程中，作為CIO肯定是想了解現(xiàn)在這些項目的進展情況怎么樣，這些項目互相之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系是不是被掩藏掉了，有些風(fēng)險可能埋藏在某個地方?jīng)]有報上來，你有什么機制抓上這些信息呢?只有別人報的時候，報的時候已經(jīng)晚了。要有長效的PMO機制，把項目組合管控起來，包括大型的項目，把它的進展，把它的目標(biāo)發(fā)布和集成計劃的管理，包括一些跨項目之間的協(xié)調(diào)、公共資源的協(xié)調(diào)等等，都可以放到PMO里集中控管，效用會大大提高，而且從CIO角度可以看到這個視圖，可以發(fā)現(xiàn)里面存在的潛在風(fēng)險，可以及時采取行動。對于那些小的項目，互相之間的關(guān)系相對比較小的項目，你也要知道，可能有這樣的體系把項目組合，用一種形式把它的狀態(tài)表現(xiàn)出來，你也能知道整個IT部門的運作狀況。

PMO在IBM這邊有一套成熟的方法，會把它分成幾個大領(lǐng)域，除了項目群的管理，本身是日常的計劃，包括知識管理，它是需要從管理層面去積累和潤滑整體的大項目。另外，在大型項目實施過程中有業(yè)務(wù)流程的變化，你需要在PMO里設(shè)置相應(yīng)的職能去管控這個變革，比如提前做規(guī)劃，給大家做相應(yīng)的培訓(xùn)和相應(yīng)的溝通。另外，可能一個大型項目，你在很長一段時間里，為了讓大家工作有效，需要提供管理平臺，讓大家在上面有效溝通和有效執(zhí)行日常工作，提供很多工具。另外，你需要架構(gòu)，針對這個大型的項目，架構(gòu)的落實和架構(gòu)的爭議，因為跨很多項目，這些項目是一個群，在群里共同構(gòu)建一個目標(biāo)，這時候互相之間的沖突，從技術(shù)上的沖突、業(yè)務(wù)上的沖突、人員上的沖突、其它資源的沖突都會發(fā)生，這時候PMO可以在這個層面上管控會更有效。包括質(zhì)量，對于那些大型的建設(shè)性項目，如果把你的測試和質(zhì)量放在項目群管控，你可以規(guī)范測試的策略，規(guī)范各種關(guān)鍵交付的審核，規(guī)范測試的計劃，整體去看集成的測試，整體組織用戶的驗收，包括推廣，這樣你的項目成功幾率就很大。

PMO有很多模式，如果我們的組織里是為了長效的PMO，你可能就需要建立長效機制，包括什么樣PMO的組織、結(jié)構(gòu)、職能，包括讓大家項目都要遵循的流程，需要確定綁定在哪些層級上，把哪些層級的事情放給各個項目，然后你需要了解我匯報給上層和下達任務(wù)時候的方式。這種機制建立起來之后，可能PMO也不需要很多人，但是它可以讓你上傳下達有一個很好的平臺。

(圖)這是一個例子，一個大型的項目，可能兩年、三年，甚至更長的戰(zhàn)略性的實施項目，里面可能跨很多的業(yè)務(wù)部門，使用了非常多的廠商，還有一些架構(gòu)的重構(gòu)，里面有很多應(yīng)用同時起來，這些應(yīng)用之間都需要有非常多的關(guān)聯(lián)關(guān)系，在PMO里面就可以把這里面最重要的方面管控起來。包括整體項目目標(biāo)，可能不同文化背景的人在做同一件事情，在同一個時點要上線一個系統(tǒng)，可能是各個廠商和各個項目都需要同期配合，實現(xiàn)某一部分功能的。到最后大家才能達成統(tǒng)一的目標(biāo)。在這時候你需要給大家在PMO里很清晰的讓所有的項目組知道整體項目的目標(biāo)。同時，你需要有一個集成的計劃，就是到哪一個時間點，所有的團隊需要跟到這個時間點做到什么程度，你把要求提得很清楚，這樣才有可能拉動團隊，讓他真的如期完成這些任務(wù)，而不讓各種各樣的變化，把你整個主線拉得偏離原來的方向。包括溝通、業(yè)務(wù)需求管理、架構(gòu)決策、質(zhì)量和變革。

我們能提供的PMO服務(wù)，根據(jù)你現(xiàn)在的情況，如果你發(fā)現(xiàn)自己目前有非常大的項目準(zhǔn)備啟動，在籌備，你的人力有限，可能會邀請很多外包商做，可能選擇軟件包實施，可能選擇的是廠商有一些自有的資產(chǎn)重新去建設(shè)。在你看不清楚風(fēng)險的時候，可就需要通過一個PMO作為你的假臂，它能看得懂應(yīng)用的架構(gòu)，能夠看得清業(yè)務(wù)，能夠看得準(zhǔn)未來這個項目成功，尤其從客戶和組織端的變革等等方面，還有計劃能拉得出整體的計劃，能跟廠商得到整體的協(xié)作，獲得這些項目進展的狀況，像這樣一些人和組織，你把他組織在一起，用PMO的形式，這樣你的大項目是成功可期的。

你現(xiàn)在很希望有一個統(tǒng)一的視圖，看到這些新項目的狀況。我們在很多企業(yè)里已經(jīng)看到，有的企業(yè)已經(jīng)有類似系統(tǒng)中心或者項目管理辦公室，但是通常做的工作會局限在項目立項的時候他會去了解哪些項目進展到什么程度，項目一旦進入開發(fā)階段之后，他可能就交給了開發(fā)團隊。有些做得更多一點，他可能會定期召集一些項目的跟蹤會，他其實很難做到識別風(fēng)險和給領(lǐng)導(dǎo)提出決策的職能。在這種情況下，尤其是比較大型的企業(yè)或者是比較重要的關(guān)鍵項目，可能需要改變一下方式。

針對IT能力發(fā)展的辦公室，如果你的能力組織面臨著爆發(fā)式的增長，比如有些企業(yè)從傳統(tǒng)的行業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)務(wù)渠道可能開始拓展，或者是因為互聯(lián)網(wǎng)的運用，使得他們的業(yè)務(wù)有了新的增長點，通過互聯(lián)網(wǎng)作為他們業(yè)務(wù)發(fā)展的重要增長點。這時候你的IT部門可能是一個需要快速增長的狀況。因為在互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域人員是很緊俏的，這種情況下你的骨干有隨時被挖走的危險，你去招新人的時候，你要開出很高的條件才能挖得到。這時候你要用什么方式留住那些人，并且營造什么方式讓大家有凝聚力。這時候你就需要考慮從能力發(fā)展的維度做些事情。

這里有一個例子，我們給一家傳統(tǒng)行業(yè)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)之后，他的人員從原來的400人，希望在兩年里漲到2000人，這種情況他自己也定位，他未來可能會去做對外的服務(wù)，因為他有非常強的ERP的大后臺，他有電子商務(wù)的平臺，這時候他有非常多的產(chǎn)品在他腦子里運作，他希望未來他的IT能力到一定程度之后可能就可以像谷歌、亞馬遜，可以開發(fā)自己的產(chǎn)品。所以他就定位成他的IT需要有開發(fā)能力，包括一些咨詢的業(yè)務(wù)的能力和運營能力。在這種情況下，我們幫他做了能力方面的模型建設(shè)和發(fā)展平臺。有一個很重要的，可能我們在很多企業(yè)，HR那里都有每個人的職級和職業(yè)發(fā)展的方向。但是對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，IT通常是一個小眾，在這時候，它的很完備的體系里對IT專業(yè)的東西，包括培養(yǎng)和提升，這個過程跟它傳統(tǒng)行業(yè)的HR很多方面是不適合的，這種情況下你需要從IT的角度啟動這樣的方案來推動這件事情。只有IT人員的能力發(fā)展跟他的績效、薪酬、待遇等等提升都掛起鉤來以后大家才有動力，已建設(shè)的模型、流程和體系才能持續(xù)運作下去。在這種情況下一定是一個全套的，端到端要串接起來的方式考慮IT能力的建設(shè)。

IT建設(shè)的模型，針對每個企業(yè)可能要考慮針對你這個組織的核心競爭力是什么，考慮對人員的培養(yǎng)，需要在這些能力領(lǐng)域落到哪些決策下面。這些人是我保有和培養(yǎng)的重點對象。我在后面招聘也好，建我的培訓(xùn)體系也好，在我的獎勵機制也好，都圍繞著這樣一個核心能力的要求和需求來做。你的能力模型也可以基于這樣的需求建立起來。

跟每一個IT員工都有一個職稱，可能不是那么簡單的初級、中級，針對他是業(yè)務(wù)分析師、工程師，根據(jù)特定的需求可以設(shè)定出來。每個人在某個時間段都在這個矩陣下面，他是某個級別的、哪個類型的人員，成長路徑是什么，你需要描述清楚這樣的成長路徑，并且給他提出一些培訓(xùn)和培養(yǎng)的平臺，這樣員工就能看到要求，就變成他留在這兒持續(xù)努力的一個原因。這些是需要流程去固化的，我有了一個能力模型，然后把每個人套進去，要合理公正的把他們套進去。過去大家可能用年限評，現(xiàn)在用這個模型，可以讓他有很細的技能的要求，每個技能分幾個級別，這些技能通過培訓(xùn)和實踐，通過一些證明來證明他有這個技能，評委會就可以把這個技能賦予給他，每年可能有1-2次這樣的流程，給大家一些提升的機會，正好給領(lǐng)導(dǎo)們有一個機會跟員工們溝通，他在哪方面有差距，領(lǐng)導(dǎo)可以幫你提供一些磨煉的機會。這些是很好的機制，如果你的組織足夠大了，如果已經(jīng)看不住每條線都是我一手帶起來的人，我可能有很多新的人管理新的部門，在這種情況下我需要一個機制，包括一個成長的平臺。

這里是一個例子，我們的培訓(xùn)是有方向的，有了這個能力模型之后，我的培訓(xùn)體系的建設(shè)，根據(jù)不同的級別，就會有每個級別的人需要有這些培訓(xùn)，經(jīng)歷過這些培訓(xùn)之后，再加上一定經(jīng)驗才可以進入到下一級。

針對新來的人，可能大量的通過招大學(xué)生過來培養(yǎng)，很多企業(yè)認為培養(yǎng)自己最忠誠的那一群可能就是大學(xué)進來，重新給他洗腦的這群人。你怎么讓他快速進入到企業(yè)里面來，給他指明方向，給他一個平臺，快速的老帶小，他在這個平臺上會快速的長，他會快速的成為你的中層管理人員。這是一個持續(xù)的過程，當(dāng)然在這個過程中會面臨很多問題，這些課程的建設(shè)，包括你真正在實施過程中怎么持續(xù)下去，因為阻力是很大的。

RMO，剛才談到很多風(fēng)險，現(xiàn)在IT的風(fēng)險已經(jīng)變成企業(yè)的風(fēng)險里不容忽視的一部分，包括財務(wù)審計為主，現(xiàn)在IT審計的內(nèi)容已經(jīng)逐步在增加。這些原因大家都是非常清楚的，因為很多這一類的業(yè)務(wù)風(fēng)險是企業(yè)里沒法預(yù)知，并且損失也是無法預(yù)知的。所以在很多企業(yè)里，如果是有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)，他會看中這一塊。包括IBM，會投入非常大來控制IT，包括我們自己服務(wù)團隊對外提供服務(wù)的過程中，對信息安全、對個人隱私等等的保護，IBM投入了非常多的資金，建構(gòu)了體系審核審計等等去實施的。這些在IT部門，尤其在現(xiàn)在，很多監(jiān)管也逐步增加這些方面的要求。今年難處五大部委又修訂了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的方案，以后上市公司需要在上市的時候，或者在以后就會有相應(yīng)的IT審計，或者需要建立IT審計和IT內(nèi)部控制的一套比較完善的體系，可能會有人來查，監(jiān)管會有參與，這就變成了一些硬指標(biāo)，可能沒有時間點，但已經(jīng)是一個趨勢了。在這種情況下，我們目前在各個組織里，在很多方面，以信息安全為例，它在各個層級上需要做配套，才能達成真正識別這些風(fēng)險，控管這些風(fēng)險。這些在很多企業(yè)里面，或者是非常初級，或者是大家剛剛在思考。

也有一些可以借鑒的框架，如果大家以后在這個領(lǐng)域有興趣的話，我們以后再找機會探討。哪怕從信息安全的角度看信息框架，有很多可以參照的模型。IBM這邊的模型是實際經(jīng)驗積累的。行業(yè)的模型很多，但是你在做的時候，在落地方面常常遇到很多細節(jié)的問題。在這里有很多很直接的修剪、裁剪的東西。

總結(jié)，要構(gòu)建一個卓越的IT運維管理體系，其實你可以搭乘卓越運營管理中心平臺，建立集中管控的機制，讓你在最關(guān)鍵的領(lǐng)域里很快的能夠有所改觀。謝謝大家!

xuzhenxin