生存：狼性文化

華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。

“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺，是對(duì)客戶、市場(chǎng)的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因?yàn)閷?duì)客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)�客戶保持敬畏，但�?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時(shí)，依然對(duì)自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來，在華為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對(duì)著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場(chǎng)、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機(jī)會(huì)本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開會(huì)、不討論、不溝通。

任正非強(qiáng)調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌�世界市�?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

追趕：烏龜精神

自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場(chǎng)的開拓和全球競(jìng)爭(zhēng)的展開，華為的決策管理者卻更多開始談?wù)?ldquo;烏龜精神”。任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚(yáng)了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實(shí)踐，是發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。不過，對(duì)于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。

事實(shí)上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。ICT是個(gè)“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識(shí)到在這樣的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，資源的可貴和對(duì)手的強(qiáng)大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

近日，華為消費(fèi)者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計(jì)發(fā)貨6421萬臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長(zhǎng)19%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率18.3%。面對(duì)一片大好形勢(shì)，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。”任正非在年報(bào)致辭中這樣比喻。

變陣：眼鏡蛇特質(zhì)

除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。“時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”任正非表示，華為需要實(shí)現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子的每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。

據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。“面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。”華為高管在內(nèi)部講話中提出。

“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。”華為方面進(jìn)一步解釋說。具體而言，以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。