在過去的我們一直認(rèn)為“瘦客戶端”(or 輕客戶端，即客戶端的大部分功能或服務(wù)由服務(wù)器端完成，而終端本身需要完成的工作很輕) 的短板在于其處理進(jìn)程的能力。實(shí)際上，硬件遵循摩爾定律在快速發(fā)展，恰恰使處理數(shù)據(jù)成為最容易完成的部分，而數(shù)據(jù)本身，則成為業(yè)界最為稀有的資源。

再進(jìn)一步講，稀有的其實(shí)是個(gè)人數(shù)據(jù)。我的文檔、照片、郵件，這些東西無可替代，別人數(shù)據(jù)的我借來也沒用。所以它既有意義，又沒意義。

過去幾年，“重客戶端”（所有計(jì)算都在本客戶端內(nèi)完成）在不同平臺上呈倍數(shù)級的增長，比如手機(jī)端、平板端等的出現(xiàn)，這使得處理數(shù)據(jù)變得簡單。而在數(shù)據(jù)稀有的情況下，“輕客戶端”的概念越來越被接受。在數(shù)據(jù)圈子里，這正是目前大家正在用的模型：將數(shù)據(jù)集中在一個(gè)地方，不同的“重”設(shè)備都可以根據(jù)自己的用戶體驗(yàn)去輕松地獲取數(shù)據(jù)。

這正是 Dropbox 覬覦的商機(jī)，目前它已估值百億且融資達(dá) 2 億 5 千萬美金。在我之前的文章中，我說過這是 Dropbox 在面對蘋果這樣同時(shí)提供設(shè)備和平臺的公司的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢。

Dropbox 提供的價(jià)值，正好與我的需求相契合，那就是：無時(shí)無地的訪問我的數(shù)據(jù)。
而 iCloud 并非如此，它只在蘋果設(shè)備上才可用并且無法導(dǎo)出。蘋果修建了一個(gè)圍墻來保護(hù)其閉合的產(chǎn)品鏈和縱向的商業(yè)模式。但像 Dropbox 這樣的服務(wù)型公司，則需橫向的整合資源來使其服務(wù)最大化的滲透。

現(xiàn)在我有些懷疑，Dropbox 的模式理論上成立，但在實(shí)際過程中，如何盈利似乎是個(gè)更大的問題。在我的 2014 年商業(yè)模型參考中，并沒有將“為個(gè)人用戶提供服務(wù)的公司”列入其中。我也越來越確信，除了游戲可以通過購買項(xiàng)來讓用戶花錢，其他應(yīng)用很難做到這點(diǎn)。這也是去年為何 Dropbox 把注意力從對個(gè)人用戶的關(guān)注上挪到了企業(yè)用戶上。

以下列出了幾個(gè)服務(wù)型公司為何將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移的原因，尤其是專注于做數(shù)據(jù)的公司：

1. 需要花大力氣讓個(gè)人用戶意識到自己數(shù)據(jù)的價(jià)值

大部分用戶都沒這樣的意識。一些做在線存儲的公司，發(fā)現(xiàn)只有 10% 的用戶經(jīng)常備份數(shù)據(jù)。我能想象你在勸朋友花 70 美金來買備份服務(wù)，他們大多會不耐煩的點(diǎn)頭敷衍。雖然備份不是 Dropbox 的付費(fèi)功能，但至少能說明一個(gè)問題，要想讓用戶為他們的數(shù)據(jù)花錢，首先得讓他們重視起來。

和個(gè)人用戶的不在乎相反，企業(yè)視數(shù)據(jù)如生命，因?yàn)檎麄�(gè)公司的運(yùn)作全部維系于此，他們甚至比你還更操心數(shù)據(jù)的備份問題。所以說，把東西賣給有需求的買家就容易很多。

2. 個(gè)人用戶有太多免費(fèi)的可替換選擇

Dropbox 著力在橫向打通數(shù)據(jù)，使得用戶可以在任何設(shè)備訪問。比起文件存儲位置，個(gè)人用戶更在意是否操作簡捷方便，在此方面有很多的可替代物，如蘋果設(shè)備的 iCloud, 微軟設(shè)備的 SkyDrive, Google 設(shè)備的 Google Drive 等。

企業(yè)用戶則不會使用這些設(shè)備商的免費(fèi)服務(wù)，授權(quán)、運(yùn)行時(shí)間都沒保障，無法統(tǒng)一控制，也無法定制。企業(yè)級服務(wù)競爭是需要在價(jià)格上有優(yōu)勢，只要有人肯付費(fèi)，至少收入來源就有了保障。

3. 個(gè)人用戶很難精準(zhǔn)定位

首先你的產(chǎn)品必須讓你的目標(biāo)用戶群有渠道知道和了解，然后才有轉(zhuǎn)化的可能。但你想想看，只有那么少的個(gè)人用戶知道他們數(shù)據(jù)的價(jià)值，其中的很少一部分愿意去付費(fèi)，那在這個(gè)漏斗中，對初始的目標(biāo)用戶的需求量是十分巨大的。而要獲得這么大量的用戶，需要極大的市場費(fèi)用，并且很難定向投放。

企業(yè)用戶又和這相反，市場推廣只需要對一些企業(yè)的決策者進(jìn)行，比如說 CIO。只需要坐下來，抓住主要需求，方向明確地進(jìn)行營銷，搞定一個(gè)人，就獲得了一大筆生意。

4. 文件協(xié)作對于個(gè)人用戶來說，是個(gè)雞肋功能

大部分文件都是用戶自己所有的，很少情況下需要協(xié)作和共享。而對于企業(yè)用戶來講，數(shù)據(jù)屬于公司，每個(gè)使用它的人都屬于合作關(guān)系，其中需要大量用到共同協(xié)作。協(xié)作功能不僅是個(gè)必須項(xiàng)，對易用性的要求也較高。能在這部分勝出的服務(wù)提供商，都是緊密的結(jié)合并滿足了甲方的需求的。

5. 為個(gè)人用戶搭建平臺難度較高

Dropbox 之能獲得如此高的估值，還有個(gè)原因是在其發(fā)展過程中，它逐漸想成為其他應(yīng)用和服務(wù)的載體，但要成為個(gè)人用戶平臺，有這兩方面的障礙：

a. 大量用戶的需求非常多，且分散，甚至每個(gè)用戶都有獨(dú)特的需求。要想達(dá)成除非有巨大的精力投入在開發(fā)團(tuán)隊(duì)上；

b. 對合作方的益處不明顯，所以合不合作對他們來說無所謂。比如說，合作方之間也有競爭關(guān)系，在這個(gè)平臺上獲得利潤的過程，將會是一個(gè)零和博弈，你虧我賺，你賺我虧，所以他們沒有足夠的理由來入駐這個(gè)平臺。

但為企業(yè)搭建平臺，這兩方面問題都會減少：

a. 需求單一精確，按需定制，用戶滿意程度高，投入使用后整個(gè)企業(yè)的上千用戶都受益；

b. 合作方也會包含你的競爭對手，因?yàn)樗麄兺瑯犹峁┻@樣的服務(wù)。他們通過你的平臺的推廣，自己的產(chǎn)品也將隨之推廣，是一個(gè)雙贏局面。一個(gè)典型的例子就是一些 SaaS(Software as a service) 公司，在自己的服務(wù)中同樣會推廣其他 SaaS, 取長補(bǔ)短更好的貼合甲方需求，把市場做大。有個(gè)很好的個(gè)例，Salesforce 在其提供的解決方案中，云存儲的方案就是和一個(gè)公司合作而成。

這正是 Dropbox 轉(zhuǎn)變策略的原因。這也佐證了 Dropbox 目前面臨的現(xiàn)狀，根據(jù)華爾街日報(bào)報(bào)道，去年 Dropbox 收入只有大約 2 億美金，這個(gè)金額并不足以支撐其在 2011 年 B 輪融資時(shí)的 40 億美元估值，更別提其新近 C 輪的 100 億美元估值了。在過去幾個(gè)月，Dropbox 聰明地做了以下調(diào)整：

1. 挖了 Salesforce ,VMWare 和 Google 的管理人員來負(fù)責(zé)面向企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)；
2. 組建了一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)（看看 Dropbox 的 LinkedIn 頁面，沒有銷售主管加入超過半年的）；
3. 重新上線了 Dropbox for Teams，加入了小組管理功能，同時(shí) Dropbox for Business 允許多個(gè)管理賬號。

這些時(shí)日以來，Dropbox 經(jīng)常被拿來跟 Box 對比。Box 的 CEO Aaron Levie 早在 7 年前就描繪了一副企業(yè)級數(shù)據(jù)存儲業(yè)務(wù)遠(yuǎn)勝于個(gè)人用戶級業(yè)務(wù)的圖景。當(dāng)時(shí)MIT科技評論寫道：

截止 2007 年，Box 的用戶數(shù)呈幾何級增長，今年的收入為 100 萬美元左右。但 Levie 心里還是不踏實(shí)。硬盤的價(jià)格每 12- 18 個(gè)月下降 50%，當(dāng)成本逐漸降低，當(dāng)云端存儲逐漸成為日常應(yīng)用，誰能保證蘋果、Google、微軟不會給用戶提供這樣的免費(fèi)服務(wù)呢？他注意到長期使用的用戶不會存儲歌曲，圖片，而是 word、Excel 或 PDF 文檔。換句話說，他們都是做商務(wù)用途。同時(shí)，他們的同事會照著樣子，紛紛跟著注冊使用。

于是 Levie 決定放棄需求易變的個(gè)人用戶，投身于企業(yè)級用戶，那些擁有上千員工的公司會愿意為穩(wěn)定的存儲服務(wù)付費(fèi)。他開始加入商業(yè)應(yīng)用所需的功能：如搜索，增加安全性，增加或刪除賬戶，文件權(quán)限管理，查看、編輯、刪除文件的權(quán)限管理。

總之，我們親眼目睹了一場關(guān)于商業(yè)模式之間的有趣實(shí)驗(yàn)：到底是侵占管理有序有控制力的企業(yè)級市場如 Box，還是占領(lǐng)擁有巨大用戶數(shù)量和用戶忠誠度的個(gè)人用戶市場，如 Dropbox？

現(xiàn)在回頭看看 Box 如何呼應(yīng)了上文我提到的 5 點(diǎn)：

1.Box 專注于珍視數(shù)據(jù)價(jià)值的企業(yè)用戶，領(lǐng)先 Dropbox 整整 6 年。在用戶權(quán)限管理和集中管理方面都有更多經(jīng)驗(yàn)；
2.Box 一直發(fā)展付費(fèi)用戶，而非免費(fèi)模式；
3.Box 多年來一直有專業(yè)且經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，而 Dropbox 只是在數(shù)字是追趕，但文化和產(chǎn)品兩種競爭力還沒跟上來；
4.Box 只關(guān)注在付費(fèi)領(lǐng)域的競爭而 Dropbox 仍然要考慮遺留的免費(fèi)增值業(yè)務(wù)；
5. 數(shù)年來，Box 建立起了平臺搭建及運(yùn)營能力；Dropbox 則對小團(tuán)隊(duì)開發(fā)有杰出控制能力但其他方面沒什么起色。

當(dāng)然，再看看 Dropbox 方面，他們在注冊用戶數(shù)量方面以 2 億比 2000 萬大幅領(lǐng)先于 Box，而且用戶忠誠度很高。

Box 去年進(jìn)行了一輪 1000 萬美金的融資，當(dāng)時(shí)估值 20 億。我想到一個(gè)很有趣的問題，如果我有 1000 萬，那我會傾向于投給誰呢？

基于如下原因，這肯定會是一個(gè)艱難的決定：

1. 根據(jù)二者的最新估值，我將得到 0.1% 的 Dropbox 股份， 或 0.5% 的 Box 股份；
2.Dropbox 正在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，有一系列事情需要做。對于個(gè)人用戶，安全性和對宕機(jī)的擔(dān)憂相對來說就沒那么重要。雖然有可能因?yàn)檫@樣流失用戶，但也流失掉的是非重點(diǎn)用戶。對于企業(yè)用戶，運(yùn)行時(shí)間需要有保證，數(shù)據(jù)完整性也是一個(gè)先決條件。我很好奇 Dropbox 如何在 Amazon 的 S3 服務(wù)器上保證這些。
3. 在 IT 行業(yè)差異性被夸大的今天，用戶級產(chǎn)品和企業(yè)級產(chǎn)品越來越像，但二者的商業(yè)模式則不然，而商業(yè)模式正是重中之重。

因此如果我有這筆錢，我會選擇投入 Box �？上У氖�，我沒有... 不過也好，我還能冷靜地在一旁觀察：是用戶級產(chǎn)品步步為營涌入企業(yè)市場，還是企業(yè)級產(chǎn)品用其合理的商業(yè)模式笑到最后。

總之，這場戰(zhàn)役的號角已經(jīng)吹響。