傳統(tǒng)智慧近來愈來愈受到來自現(xiàn)代科技的挑戰(zhàn)。 而玩著社交媒體和智能手機長大的一代也讓眾多傳統(tǒng)的經(jīng)營策略變成了毫不相干的一堆垃圾。

例如，按照經(jīng)典的商學(xué)院思維，如果客戶滿意度已經(jīng)達到98%甚至95%，那么還要追求更好就純屬浪費。因為有些客戶就是性情乖戾，無論怎樣也難消敵意，這種情況無藥可救。因此，商學(xué)院教給我們的是，隨他去。

這在以前是可行的，因為以前從客戶能買到什么、產(chǎn)品怎樣實現(xiàn)，到各種選件提供與否，賣家控制著一切。然而如今， 這種模式的生命力已經(jīng)跟音像店差不多了。

在如今的全球化市場上，買家因新技術(shù)而擁有了自主權(quán)，完全控制了買賣關(guān)系。消費者控制著買賣杠桿，而不是賣家。隨著這種新機制的就位，過去幾十年CEO們屢試不爽的傳統(tǒng)經(jīng)營理念需要來一次“大修”。

不滿意的客戶——即使僅占客戶群的2%——如今也有發(fā)言權(quán)，也能使他們認為在產(chǎn)品選擇、可用性、交付渠道或售后服務(wù)與支持方面未達到標準的廠商付出慘痛代價。

社交媒體和移動計算為消費者提供了強大的平臺，通過這些平臺，消費者可以影響數(shù)十或數(shù)百甚至數(shù)千名潛在買家的購買決定。

現(xiàn)在有一個好消息，CEO以及大多數(shù)其他高管已經(jīng)充分意識到，這是一種挑戰(zhàn)與機會并存的局面：在一次市場調(diào)查中，97%參與調(diào)查的高管表示，提供良好的客戶體驗是他們?nèi)〉贸晒Ρ夭豢缮俚囊�素�?/p>

然而也有一個壞消息，僅有63%的公司部署了合適的客戶體驗系統(tǒng)和流程。因此約有1/3的企業(yè)在所謂提供卓越的客戶體驗上，只是口惠而實不至。這樣的公司如何能參與競爭或者生存下去呢?

顯然，社交媒體有助于客戶與企業(yè)密切聯(lián)系、培育持久的互惠互利關(guān)系，已經(jīng)成為不可或缺的平臺。然而，我們再一次發(fā)現(xiàn)，關(guān)于社交媒體，在企業(yè)表示應(yīng)該采取行動和實際上已經(jīng)采取行動之間有著極不協(xié)調(diào)的差異：81%參與調(diào)查的高管表示，他們已經(jīng)認識到，積極主動建立社交媒體流程及文化是取得成功必不可少的要素，然而僅有65%的企業(yè)為銷售和服務(wù)提供了社交媒體渠道!

那么這種脫節(jié)是怎么引起的呢?參與調(diào)查的高管將其歸咎于三個方面：技術(shù)不靈活，無法應(yīng)對新式社交工具;孤島式企業(yè)架構(gòu)，無法適應(yīng)迅速變化的外部情況;資金不足。

依我看，很顯然，這三個問題 — 核心技術(shù)、企業(yè)架構(gòu)和預(yù)算，活躍的社交團隊、精力充沛的銷售負責人甚至強勢的首席財務(wù)官都無法解決。這些問題是成為真正社交型企業(yè)、提供卓越客戶體驗的障礙，只能由CEO來清除。

這就是為什么我與全美國乃至全世界客戶會面時，要告訴CEO們，他們必須成為客戶體驗的布道者。能做到支持他人倡導(dǎo)的計劃，或者要求首席財務(wù)官研究一下，是否能為啟動客戶體驗項目而重新分配一些資金，對CEO而言，還遠遠不夠。

CEO們必須讓客戶體驗成為整個企業(yè)的頭等大事，讓客戶體驗成為清除上述三個障礙的變革工作的核心目標，這些障礙今天看來僅僅帶來了一些不便，然而明天就會變成危險的、災(zāi)難性的威脅。

我們先來考慮這些問題中我認為最嚴重的一個：僵化和過時的技術(shù)。在我到訪的許多公司中，CEO都跟我談過，他們的公司不夠靈活，無法在恰當?shù)臅r間將合適的信息提供給需要的人。CEO們對我說，公司的客戶滿意度在下降，他們幾乎將所有IT預(yù)算都用在了地下室中那些舊系統(tǒng)上，而這些系統(tǒng)并不提供真正的價值，也無助于應(yīng)對這些新的、緊迫的挑戰(zhàn)。

聽完這些情況以后，我會問：“你們的核心企業(yè)應(yīng)用是多久以前部署的?”答案常常是15年甚至20年。這意味著，由這些底層企業(yè)應(yīng)用管理的關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)流程所基于的軟件，在今天應(yīng)該看作是史前產(chǎn)品，因為這些軟件是在Web廣為流行之前編寫的;在面向消費者的搜索引擎之前;在智能手機之前;當然也是在社交媒體、社交支持和社交業(yè)務(wù)之前。

結(jié)果是，存在大量技術(shù)跟不上發(fā)展的情況，具體體現(xiàn)為信息流動不同步和錯失機會、不能全面了解情況和企業(yè)內(nèi)部不能協(xié)調(diào)一致以及員工心氣不高和裝備不足，其實這些員工也許全心全意想在市場上取勝，但根本沒有取勝所需的工具。

那些15或20年前部署的應(yīng)用從未打算在如今全然不同的環(huán)境中使用，這就好比蹬著三輪車參加一級方程式賽車一樣。

因此，CEO的任務(wù)是，必須完全改變他們對待核心應(yīng)用的方式，重新設(shè)計運行核心業(yè)務(wù)流程—從采購直至客戶體驗—的核心應(yīng)用。 企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化：如今客戶關(guān)系不再由企業(yè)的技術(shù)決定，消費者主宰了市場，消費者可以肆意使用強大的新技術(shù)，所有年齡段的消費者都在接納全然不同于過去的購買習慣，而且這一切不是發(fā)生在局部，而是發(fā)生在全世界范圍內(nèi)。

對CEO而言，僅僅是急起直追還不夠，因為變化和創(chuàng)新的速度并未放慢，實際上正在加速。在未來兩或三年內(nèi)，移動體驗、在線支付和網(wǎng)絡(luò)商務(wù)將出現(xiàn)怎樣的變化?CEO怎樣才能讓自己的公司防患于未然，不讓這些變化妨礙發(fā)展?

可以肯定，這是一些非常復(fù)雜的問題，但是我認為，CEO所能采取的最好方法是從專注于客戶開始，關(guān)注他們想要什么和怎樣購買，關(guān)注他們的需求和購買方式未來幾年可能發(fā)生怎樣的變化。CEO必須建立相應(yīng)的機構(gòu)、文化和流程，讓他們公司的行動速度與客戶一樣快，這樣他們的公司就能夠通過客戶選擇的任何渠道或渠道組合與客戶保持密切聯(lián)系。

這就是CEO必須成為心無旁騖的客戶體驗布道者的原因。CEO的客戶體驗布道之旅并非坦途，然而踏上這一征途肯定是值得的。